Аудит и консалтинг Развитие бизнес-систем
 |  Вторник, 13 ноября
Пресс-центр
Пресс-релизы
РБС в прессе
Публикации сотрудников
Рейтинги
 

Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности.

 
Источник: Экономика и жизнь №9 (04.03.2006)
Автор: Филиппович И.С. - консультант отдела технологий бюджетного управления департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС"
Версия для печати

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей

Реализация на практике основных функций управленческого учета (планирование, учет и контроль) требует осуществлять контроль бюджетных заданий, установленных для каждого подразделения. За эффективность их выполнения должен отвечать руководитель подразделения.

В противном случае бюджетный процесс будет заформализован и вышестоящий менеджер не сможет повлиять на результаты деятельности подразделений.

Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.

Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).

Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.

Функциональные признаки и ресурсы

В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться:

1. Особенности производственных или технологических процессов.

С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО рис. 1.

Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.

Пример: цикл производства готовой продукции технологически разделен по видам продукции и по цехам. При этом каждый цех обеспечивает отдельную стадию процесса, а для получения разных видов готовой продукции или полуфабриката в одном цехе может использоваться одно и то же оборудование.

Так, прядильный цех может изготавливать полуфабрикат для продукта А и продукта В. В этом случае допускается организационное разделение прядильного цеха на два ЦФО. Ответственность менеджера в данном случае будет дифференцирована по направлениям технологического процесса рис. 1.

2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.

В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.

Пример: отсутствие единообразия в методике заполнения отчетной формы приводит к искажениям. Так, в крупной компании часть региональных филиалов заполняла отчетность по методу начисления, а другая часть филиалов - по оплате. В результате полученная путем консолидации отчетность по компании в целом дала искаженный результат.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации.

В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.

Пример: для компании важной является не только оценка деятельности отдельных подразделений, но и осуществление контроля бюджетов по видам деятельности. Для этого были созданы службы по основным видам деятельности. Службы и структурные подразделения находятся в подчинении у территориального управления компании.

Однако структурные Подразделения находятся в косвенном подчинении у служб, если осуществляют определенный вид деятельности. В результате у структурного подразделения формируется несколько бюджетов - сводный бюджет подразделения и бюджеты по видам работ (рис. 2). Таким образом, количество ЦФО будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет.

Виды центров ответственности

Для того чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:

бюджетный центр - подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.

При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;

центр затрат - в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль. Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);

центр прибыли ЦФО - в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.

К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;

центр инвестиций - эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал. Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.

На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.

Системный подход к учету по ЦФО

Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.

Разработка системы показателей на отчетный период производится в соответствии со стратегическими целями компании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные и объемные показатели.

Ориентация только на стоимостные показатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того, как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положение дел.

Например, увеличение объема прибыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе служб сбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной с точки зрения присутствия на рынке продукции.

А снижение показателя выработки в стоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работе персонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.

Определение бюджетных заданий на текущий период производится централизованно для составления бюджетов подразделений и в соответствии с программой стратегического развития.

Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая сумма затрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО.

При распределении бюджетных заданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики их формирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.

Матричная форма управления позволяет реализовать указанный принцип без существенных корректировок в регламенте, а иерархичная требует единообразия. Например, при формировании бюджетного показателя "производительность труда" нужно отдельно оговаривать измерители, применяемые при ее расчете.

Контроль выполнения бюджетных заданий. Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели для составления собственного бюджета - если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений - если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней.

При этом консолидированные бюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетному заданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений от установленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение в центральном аппарате.

Анализ выполнения бюджета. При получении отчетных данных проводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторный анализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Также определяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется, проводится корректировка стратегических параметров развития. Планфактный анализ по каждому ЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждого центра в полученный результат.

По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии.)

Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения должны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься "вклад в результат" каждого ЦФО.

Перечисленные выше функции, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.

В регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого ЦФО, сроков предоставления информации, этапов бюджетного процесса.

Регламентировав таким образом процедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.





w w w . r b s y s . r u
Новости  |  Компания  |  Услуги  |  Клиенты  |  Пресс-центр    Карьера
Акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / e-mail:
© АО "АКГ "РБС". Все права защищены, 2001-2016.