Бизнес-единица - большая величина. Энергетики совершенствуют корпоративные методы управления
Аветисян. Изменения, произошедшие в последние годы в структуре РАО "ЕЭС России", носят революционный характер. Как и целый ряд других изменений, происходящих в нашей компании, они связаны с тем, что реформирование холдинга вступает в завершающую стадию. К началу 2004 года в РАО были практически решены задачи, связанные с антикризисным управлением энергетикой. И значительную роль в этом сыграли управляющие компании, которые появлялись именно там, где ситуация была наиболее сложной. Это Дальний Восток, Ульяновск, Калмыкия, Архангельск. В результате была создана жесткая управленческая вертикаль, работающая в полном соответствии с законодательством об акционерных обществах.
Средневолжская межрегиональная управляющая энергокомпания, которую я раньше возглавлял, - не исключение. В зоне ее ответственности находились такие непростые регионы, как Ульяновская область и Калмыкия. Сейчас можно уверенно сказать, что подавляющее большинство внутрисистемных проблем были нами успешно решены. Те же, что остались, были тем же СМУЭКом извлечены на поверхность и поставлены перед федеральными органами власти: тогдашним комитетом по строительству и ЖКХ, руководством Приволжского федерального округа, правительством Российской Федерации.
Созданные год назад в РАО ЕЭС бизнес-единицы - это уже качественно новый этап управления. Произошел переход от жесткого административного влияния на дочерние общества к корпоративным методам управления. Целый ряд функций, который прежде выполнялся аппаратом РАО, был делегирован к исполнительным органам ДЗО в преддверии образования новых субъектов энергетического рынка - оптовых и территориальных генерирующих компаний, сбытовых и распределительных компаний.
Российская газета. Какие же задачи решаются сейчас бизнес-единицами?
Аветисян. Это прежде всего задачи, связанные с организацией новых компаний, образующихся в ходе реформирования энергосистем и обеспечением выполнения фактических действий, связанных с разделением существующих АО-энерго. Что же должно произойти? Для образуемых в ходе реформирования компаний необходимо сформировать балансы электроэнергии и мощности, рассчитать и установить в соответствующих органах тарифы на электрическую и тепловую энергию, а также передачу электроэнергии по сетям.
Очень большая задача - формирование балансов. Более того, с 1 января будущего года начинают действовать новые правила оптового рынка. Тем самым ситуация усложняется: помимо возникновения новых субъектов рынка, не имеющих еще достаточного собственного опыта работы, меняются еще и правила. В связи с этим возникает целый комплекс проблем, который будет решаться бизнес-единицами совместно с центром корпоративного управления, центром управления реформой и руководством новых компаний - ТГК и ОГК.
РГ. После того, как в РАО ЕЭС произошли структурные изменения, была изменена система оценки эффективности работы подразделений холдинга. В чем их суть?
Аветисян. Оценивается прежде всего уровень доходности совокупных активов, выполнение графиков реформирования, качество управления издержками и надежность работы основного энергетического оборудования. Думаю, что каждый из этих показателей является столь весомым, что я бы не выделял какой-то один. Кстати, при оценке деятельности самой бизнес-единицы существует такой показатель, как качество управления. Он характеризует максимальное выполнение управляемыми обществами ключевых показателей эффективности, установленных уже для самих этих обществ.
РГ. Недавно созданные ОГК и ТГК возглавила часть директоров АО-энерго. Как на это прореагировала другая часть директоров, ставших их подчиненными?
Аветисян. Безусловно, проблема существует, причем она налагает дополнительную моральную нагрузку и на руководство РАО, и на назначенных директоров ОГК и ТГК. Тем не менее основной приоритет кадровой политики - не только сохранение, но и бережное отношение к кадровому потенциалу, накопленному РАО ЕЭС в предыдущие годы. Поэтому мы стараемся формировать управленческие команды ОГК и ТГК из действующих генеральных директоров АО-энерго, которым предлагаем занять должности ведущих заместителей, членов правления в новых компаниях. На мой взгляд, директорский корпус - это одна из самых больших ценностей РАО "ЕЭС России", и растерять его мы просто не имеем права. То, что их опыт, полученный в ходе руководства энергосистемами в том или ином регионе, необходимо использовать в новых компаниях, понимают как вновь назначенные генеральные директора, так и те, кто по каким-то причинам оказался у них в подчинении. Безусловно, какая-то доля субъективизма при назначениях неизбежна. Невозможно утверждать, что на посты гендиректоров ОГК и ТГК назначены все самые-самые достойные, а кто не был назначен - чем-то хуже. Может быть, было бы полезно при заключении новых контрактов ввести принцип ротации. Во всяком случае я бы сейчас не рисковал и не заключал контракты на длительный срок. Хотя это большая тема и необходим системный подход.
РГ. Как вы считаете, будет ли востребован нынешний директорский корпус после того, как реформирование завершится и у ряда энергетических компаний появится новый собственник?
Аветисян. Конечно же, и определять стратегию и подбирать команду менеджеров будет новый собственник. Не думаю, что произойдет "революция N 2", подобная той, которая произошла в энергетике в 1997 - 1999 годах, когда пришлось поменять практически весь директорский корпус, тем не менее какие-то замены, наверное, возможны. В то же время я уверен, что большая часть из тех людей, кто сегодня руководит ОГК и ТГК готовы к работе в любых условиях и выполнению любых задач, поставленных перед ними акционерами.
Алексей Алексеев
Источник: Российская газета
Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС).
Закрытое акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / Факс: +7 495 956 6850 / e-mail:
© 2011 / ЗАО "АКГ "РБС"/ Все права защищены
