Кто на новенького?
Представьте, что у вашей консалтинговой компании 60 офисов по всему миру. Общее число работающих в них консультантов составляет 2600 человек. А число новичков, которые ежегодно вливаются в ваши доблестные ряды, измеряется сотнями. И всем им нужно объяснить, куда же они, собственно, попали. Ввести в курс дела, рассказать о корпоративной культуре, ценностях и стратегиях, специфике работы консультанта, типичных проблемах, с которыми сталкиваются начинающие. В конце концов, познакомить друг с другом, чтобы они гармонично вписались в систему международного сотрудничества. The Boston Consulting Group (BCG) предпочитает рубить гордиев узел одним махом, собрав всех новичков в одном месте на своеобразный тренинг в духе «Теперь ты в BCG» (стоит отметить, что тренинги устраиваются не только для «новеньких», но и для их более опытных коллег - с учетом занимаемого положения и отрасли, в которой они работают).
Все в замок!
Пятидневный тренинг для неофитов проходит в средневековом замке Мелло в получасе езды от Парижа. Полуразрушенное поместье некогда выкупила и отреставрировала компания Cha^teauform (она предоставляет замки в качестве площадок для проведения различных мероприятий, в том числе корпоративных). И ныне более приятное место для аутплейсинга представить сложно: солнце, зелень, серые камни, газоны, клумбы, парк, шезлонги. В общем, атмосфера абсолютно курортная, и сразу хочется спросить: как же они, бедные, тут учатся?!
По словам Лидии Юшко, отвечающей за организацию и проведение тренингов для всех европейских офисов BCG, такой формат выбран не случайно. Поместье удобно с точки зрения логистики: собрав участников в одном месте (это неизбежно ведет к тому, что канцелярским языком именуется «сплочение коллектива») и заплатив за каждого около 250 в день, можно в дальнейшем не думать об организационных вопросах. «Все включено» - от ланчей и свежих газет до конференц-залов и спортивного оборудования. По всей территории отлично работает Wi-Fi; в распоряжении участников - зонтики, резиновые сапоги, клюшки для гольфа, бейсбольные биты, луки и стрелы, ракетки для тенниса, бадминтона. Нет только верховой езды - чтобы народ скоропостижно не покалечился.
Общее число участников в октябре 2005 года составило более 50 человек - но бывает и 100, и 40, в зависимости от «прилива» новых сотрудников. В этот раз всех тренируемых разделили на две группы - «Красную» и «Зеленую» (цвета выбраны произвольно, хотя, в принципе, зеленый - корпоративный цвет BCG). Программа у них одинаковая, просто занятия проходят по разному расписанию.
Большая часть участников - молодые люди, девушек от силы 15%. «Это общая проблема всех консалтинговых компаний, - рассказывает Лидия. - Женщин среди консультантов не более 25% - слишком сложно совмещать непредсказуемый рабочий график и семью». Впрочем, нет правил без исключений - самой Лидии это прекрасно удается. Выпускница INSEAD, работающая в BCG с 1992 года, выросла до менеджера, а «детскую» проблему решила, перейдя на режим part-time. Еще одна хорошая новость - женщин-консультантов постепенно становится больше. И в BCG есть свой неформальный клуб - «Женская инициатива». Дамы собираются несколько раз в год, обсуждают насущные проблемы и ищут пути их решения. Среди наиболее актуальных вопросов - отпуска по беременности и уходу за ребенком. Интересно, что местное феминистское движение изначально «благословил» мужчина, СЕО компании, Ханс-Пол Бюркнер. Но вернемся к тренингу.
- Лидия, по какому принципу вы разбиваете участников на группы?
- Мы стремимся, чтобы в группе были самые разные люди. Конечно, в BCG все они новички - редко кто может похвастаться опытом работы в компании более месяца. Но при этом кто-то из них может быть вчерашним выпускником университета, кто-то - МВА. А если на тренинге окажется несколько представителей одного офиса - мы, скорее всего, распределим их по разным группам.
- После окончания тренинга вы составляете некие отзывы об участниках для кадровых служб?
- Нет-нет! Такая цель не стоит! Ведь зная, что я собираюсь написать какую-то отчетную бумажку, они не будут чувствовать себя раскрепощенно, не станут общаться со мной и между собой открыто. Этот тренинг - введение в компанию, рассказ о ней. Если ребята будут бояться - они не начнут задавать вопросы. А нужно, чтобы задавали, чтобы готовились к работе.
- Среди вопросов бывают наивные, глупые?
- Глупых вопросов не бывает. Спрашивают, как строится взаимодействие между подразделениями, можно ли клиенту звонить напрямую. Но пусть лучше спросят у меня: И у тренеров. Ведь для этого и проводится тренинг!
- А существует ли особый dress code для участников? Меня деловыми костюмами запугали, теперь приходится скакать по гравию на шпильках:
- Что вы, нет! Оглянитесь! Джинсы, свитера: Одеваются удобно, чтобы ничто не стесняло свободы движения и самовыражения (улыбается).
Консультант желает познакомиться
С чего начинается тренинг? Само собой, с духоподъемной речи организаторов, рассказа Лидии о целях тренинга и расписании «уроков». В первый день участникам предстоит побывать на лекции «Введение в стратегию» и занятии «Почувствуй себя в шкуре клиента». Второй день посвящен «Аналитике, структурному мышлению и коммуникациям». Третий и четвертый - решение бизнес-кейсов. Пятый - семинары «Концепции BCG», «История, направления деятельности и ценности BCG». Кроме того, в среду состоятся олимпийские игры, командные состязания в нескольких видах спорта. Это мероприятие - в чистом виде team-building: если на группы для занятий участников разбивают «централизованно», то игровые команды им предстоит формировать самостоятельно, тестируя свои организаторские таланты. Все пять дней собравшимся предстоит выполнять несколько нехитрых правил: не опаздывать, не пользоваться мобильными во время sessions, не перешептываться с соседом, а делиться своими соображениями открыто. По окончании тренинга их просят высказать свое мнение. По словам Лидии, благодаря подобному feed back становится очевидно, над чем работать дальше - например, участники просят делать занятия более интерактивными, давать больше информации о стратегиях компании.
Но перво-наперво всех участников нужно перезнакомить. И вместо банального представления в стиле «Здравствуйте, я Хуан из Мадрида» - «А я Карл из Франкфурта» в BCG используют игру в People Bingo. Каждому выдают расчерченную игровую карту. Требуется найти в группе человека, который соответствует тем или иным прописанным условиям: был в Диснейленде, не побрился сегодня утром, общался с кем-то из звезд, прыгал с тарзанки, участвовал в телепередаче и прочее - всего 12 условий и, соответственно, 12 человек. Тот, кто заполнит карточку первым, кричит «Бинго!». Выигравший представляется, затем пару слов о себе говорят те, кто попал в его бинго-лист, а Лидия задает наводящие вопросы типа «А когда именно вы были в Диснейленде? С кем из знаменитостей вы встречались? О, с Биллом Клинтоном?». В общем, знакомство проходит легко и душевно. Заодно выясняется, что половина присутствующих - из Германии (в этой стране семь офисов BCG). Русских в этот раз нет - в московском представительстве 50 консультантов (в 1994 году их было менее 10), и все те, кому «положен» тренинг, на нем уже побывали.
На учебу становись
После перерыва на ланч у «Зеленой» группы, к которой я «приаттачилась», начинается сессия «Почувствуй себя в шкуре клиента». Этому учит Штефан Дертниг, вице-президент и глава московского представительства BCG. Для начала Штефан сообщает группе: «У меня жуткий почерк. Нужен доброволец, чтобы записывать наши идеи!» Вызвавшейся девушке приходится непросто - Штефан провоцирует мозговой штурм, задавая бесчисленные вопросы: почему и зачем люди нанимают консультантов? В чем наши преимущества? Что мы даем клиентам? Почему нас опасаются? В общем, предлагает собравшимся осознать, чего от них ждет компания и с какими проблемами они могут столкнуться. О последнем - подробнее.
Участники разбиваются на тройки и получают необычное задание - нарисовать карикатуру на заданную тему. Мне и коллегам по заданию поручено изобразить, как «менеджер среднего уровня, лет 50, боится работать с консультантами». Наш лысый дядька с выпученными от ужаса глазами, спрятавшийся под стол с множеством ящиков, вопиюще реалистичен. В ящиках у него - секреты фирмы и собственные «грешки». Он боится, что его тайны станут достоянием гласности. «О, отличная зарисовка! С этой проблемой мы часто сталкиваемся в России - у многих просто нет опыта работы с консультантами!» - хвалит Штефан. Впрочем, он одобряет все образцы «наскальной живописи». А лично мне больше всего запомнился портрет «молодого амбициозного менеджера, у которого уже есть позитивный опыт работы с консультантами». Его изобразили галопирующим по вольеру верхом на лошади, в роли которой - консультант.
В руках - удочка, с нее под нос лошади свисает мешок с купюрами, вроде морковки для осла. Как пояснили авторы, «клиент хочет, чтобы мы, консультанты, скакали в отведенном нам загончике, где есть стожок сена. Эти рамки вполне устраивают молодого карьериста. А мы мечтаем перепрыгнуть через забор и пойти туда, где свежая травка - читай, корма больше и он лучше!» Амбициозные ребята: И цель подобных «зарисовок» - показать, с какими реалиями и сложностями им придется столкнуться (представители компании-клиента отказываются делиться информацией; боятся, что консультант выявит недостатки их работы, получит прямой доступ к высшему руководству; последуют реорганизация и кадровые перестановки и проч.). А чтобы понять, как с честью выйти из сложного положения, Штефан предлагает участникам сыграть в ролевую игру.
Итак, есть три ситуации, иллюстрирующие распространенные проблемы взаимодействия с клиентом, и три роли - консультант, клиент и наблюдатель; участник успевает побывать в шкуре каждого. Мне довелось выступить консультантом в ситуации, когда клиент настроен пренебрежительно: «Я в этом бизнесе уже 20 лет. Что вы можете знать такого, чего не знаю я?» Признаюсь: «клиент» сделал меня по полной. Я не использовала ни одного грамотного хода (говорить, что опыт есть у прочих членов команды, выдвигать в качестве аргумента «за» свежий взгляд), сообщала лишь о своей «готовности учиться». А это, как выяснилось, палка о двух концах - клиент хочет получить результат, а не предоставить мне возможность поучиться за его счет. Но, по крайней мере, я не давала пустых обещаний, не врала о своем якобы имеющемся опыте и не грузила заумными финансовыми терминами (этого, по словам, Штефана делать не стоит).
Куда лучше мне удалась роль представителя клиентской стороны - менеджера, который не против сотрудничества с консультантами, но слишком занят, чтобы давать им нужную информацию. Консультант бился со мной очень долго, был готов встретиться в любое удобное время. Я предлагала пообщаться с моим ассистентом - он грамотно подводил к мысли, что мне придется хотя бы просмотреть найденную ассистентом информацию на предмет ошибок (чтобы позже у меня не было возможности возмутиться: «А почему это вы не ко мне обратились, а к помощнику?»). Я почти сдалась, но тут он допустил ошибку, сказав нечто вроде «Вряд ли вашему начальству понравится ваш отказ сотрудничать». «Давить и угрожать в данной ситуации нельзя», - считает Штефан. Можно и нужно - понять, действительно ли у человека нет времени или ему просто лень; подружиться с ним, посочувствовать по поводу занятости; намекнуть, что совет директоров непременно оценит его усилия.
Моей третьей ролью стал наблюдатель в ситуации, когда представитель компании-клиента, некогда оказавший большую помощь в реализации проекта, просит консультанта об одолжении - чисто по-дружески помочь разработать бюджет. Клиент был деликатен и обаятелен, консультант - напорист и энергичен: подчеркнул, что «всегда рад видеть», помнит о позитивном опыте сотрудничества, мгновенно прояснил, что именно требуется и каков дед-лайн, посоветовал найти материалы, «которые мы уже предоставляли вам по этой теме». Помимо этого, по словам Штефана, стоит «понять, что ты можешь сделать в данной ситуации, а чего не можешь; в состоянии ли решить поставленную задачу». И сделать главное - поговорить с руководством, сказать, что человек некогда оказал большую помощь, и привлечь к решению проблемы всю команду консультантов. «Возможно, это станет началом очередного совместного проекта, - заключил Штефан. - Для нас важнее всего отношения! Мы не инвестбанкиры, мы работаем с людьми. Слушайте клиента. Понимайте, чего он хочет. Никогда не говорите, что не можете помочь, потому что у вас есть еще несколько проектов. Готовьтесь к первой встрече. Первое впечатление о вас многое решает! А если вас поставили на проект поздно вечером - уже рано утром вы должны знать об этом проекте все!»
В шкуре студента
После напутственного слова Штефан устремляется в другое здание, учить уму-разуму «Красную» группу. А перед «Зелеными» после небольшого перерыва на кофе выступает профессор бизнес-школы INSEAD Карел Кул с лекцией «Введение в стратегию». Здесь интерактива меньше, но лекция все же не сугубо академична.
Во-первых, за счет бизнес-кейсов и примеров. Отвечая на вопрос: «Почему у одних компаний покупают, а у других нет?» - Карел рассматривает и «Аэробусы», «в 60-70-е годы считавшиеся проектом, на который просто выбросили деньги», и табачных монстров типа ВАТ, «которые скупают локальных производителей, тем самым приобретая новых потребителей», и группу Spice Girls - «типичный пример нестабильного товара. Сейчас никто не вспомнит, что это такое». И даже российскую компанию «Айс Фили», «которая планировала стать доминирующей на рынке за счет идеи национального вкуса».
Во-вторых, подобно подавляющему большинству своих западных коллег, Карел размахивает руками, шутит, жестикулирует, восклицает, обращается с вопросами к аудитории, демонстрирует аналитические и математические выкладки и формулы на проекционном экране, одновременно что-то чертит на «прозрачках» для оверхед-проектора. К концу лекции живого места на них не остается, зато по вопросам конкурентных преимуществ («Настоящее преимущество основано не на том, что ты можешь купить, а на том, что ты можешь построить сам») наступает ясность. Возьмем, например, время - наиболее интересный аспект. Карел обращается к аудитории с вопросом: «У кого есть карта VISA?» Лес рук. Рук чуть меньше. «А Diners Club?» Моя рука оказывается единственной: «Между тем Diners был пионером «пластика»!» - радостно сообщает профессор. И через некоторое время при активном участии аудитории приходит к выводу: первопроходец не всегда имеет конкурентное преимущество. Народ внимательно слушает, радостно кивает в знак согласия, смеется - в общем, никаких «морских боев» и храпа на задней парте.
Правда, ближе к концу лекции слушатели немного «спекаются», а я, подавленная всевозможными efforts-lost-accumulation, начинаю отвлекаться и задумываться о получении дополнительного экономического образования. Впрочем, времени на раздумья оказывается немного. Предстоит отловить неуловимого Штефана Дертнига и задать ему несколько волнующих вопросов. Это приходится делать в такси - сразу после окончания семинара у «Красной» группы он улетает в Вену, на конференцию (а в Париж он прилетел утром, специально на тренинг). Вот вам, кстати, и наглядная иллюстрация того, что такое работа консультанта: при необходимости 24 часа в сутки, калейдоскоп стран, проектов и клиентов. Остановился - считай, проиграл.
- Штефан, вы можете с первого взгляда вычислить лидера группы, предсказать, кто из ребят сделает головокружительную карьеру?
- Думаю, такой она будет у всех. Они уже сделали очень много, чтобы попасть сюда. Что касается лидеров: Конечно, когда ребята разобьются на группы, будет выделяться кто-то один, координирующий работу. Но не стоит обольщаться - он может оказаться просто неплохим организатором, а не лидером, разрабатывающим новые стратегии. Вообще, в разных ситуациях нам нужны разные лидеры: для выстраивания системы, поддержания бизнес-процессов, в кризисных ситуациях.
- Существует мнение, что любой тренинг - разновидность манипулирования:
- Мы никого не зомбируем. Мы объясняем правила игры и работы в нашей компании!
На самом деле, настоящий тренинг - это работа в команде во время проекта, когда знания передаются от более опытных коллег. Тренинги вроде того, на котором вы присутствовали - это дополнение. Мы собираем людей вместе, делаем акцент на «международность», привлекаем лучших тренеров из числа наших сотрудников и стараемся сделать занятия как можно более интерактивными, чтобы ребята могли понять, что их ждет!
Проводив Штефана, я возвращаюсь в замок. И не одна - в аэропорту ко мне присоединяется Александр, консультант BCG в Гамбурге. На следующий день ему предстоит выступить в роли тренера и рассказать новичкам об analytical tools. Он делает это не первый раз, но с неизменным энтузиазмом: «Очень интересно знакомиться с разными культурами! Я заметил, что испанцы очень экспрессивны, перебивают друг друга, машут руками. Финны, как водится, неторопливы. И что интересно, в группе, где собраны горячие испанцы и уравновешенные финны, накал страстей постепенно угасает, участники все реже перебивают друг друга и все меньше шумят. Русские? О, они любят подумать, прежде чем говорить!»
Устами новичка
Что думают о тренинге сами тренируемые? Микаэль из Дании, Жильбер из Франции, Бастиль из Германии и многие другие, с кем удалось пообщаться во время перерывов и за ужином, уверены: главное, что дает им подобное мероприятие, - возможность познакомиться друг с другом. «В целом все довольно мило», - считает Микаэль. Но полезно ли? «Это станет ясно позже - мы всего несколько часов здесь провели!»
На этой радостной ноте я покидаю будущих «монстров» консалтинга, после трудов праведных увлеченно распивающих вино и говорящих «за жизнь». Впрочем, нота не совсем радостная - слишком уж хорош замок Мелло в лунном свете.
Елена Куликова
Источник: Карьера
Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС).
Закрытое акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / Факс: +7 495 956 6850 / e-mail:
© 2011 / ЗАО "АКГ "РБС"/ Все права защищены
