Консультант без галстука (Версия для печати)

Консультант без галстука

Если мы обратимся к истории возникновения консалтинга в Нижнем Новгороде, то увидим нескольких энтузиастов, неожиданно открывших в себе с первыми заревыми лучами рыночных реформ способности к бизнес-консультированию. Одним из них был генеральный директор ЗАО “НижБизнесКонсалтинг” Александр САВЕЛЬЕВ.

— Александр Викторович, это была судьба?

— В 1989 году возникли первые акционерные общества. Это были различные торговые дома в Москве и Санкт-Петербурге, акции которых начали появляться в Н. Новгороде. Но людей, которые хорошо разбирались в ценных бумагах, тогда можно было пересчитать по пальцам. Я даже могу назвать некоторых из них — Ульянов Владимир Михайлович, Титов Борис Михайлович, Петров Андрей Владимирович. Очень узкий круг. Первые акционерные общества были в диковинку, и никто не знал, как принимать решения, как продавать акции, как оформлять сделки. Все это приходилось осмысливать и домысливать, даже придумывать каким-то образом.

А потом с началом приватизации, когда на рынке появилась сразу масса акционерных обществ, преобразованных из государственных предприятий, уже достаточно много людей увидели новые для себя возможности в том, чтобы обслуживать различные бизнес-структуры: писать уставы, проводить собрания, вести реестр акционеров и зарабатывать на этом деньги. Исторически всплеск консалтинга и произошел после массовой приватизации.

— И появилась новая специальность — бизнес-консультант.

— В странах с устоявшейся экономикой в консультанты идут профессионалы с широким кругозором и богатым жизненным опытом. А у нас за консультирование взялась зеленая молодежь. Отсюда уровень качества услуг у нас весьма низкий.

— Социологи относят это явление к так называемой префигуративной системе ценностей, когда курица обучается своими яйцами. А библия говорит, что у общества, где молодежь учит старшее поколение, нет будущего.

— Не оглядываясь ни на какие авторитеты, я бы разделил сегодняшних консультантов на три уровня. Первый уровень — это ремесленники. Они делают свое дело, не заботясь о том, чтобы это было высококачественно. Эдакая политика затыкания дыр. Второй уровень — профессионалов. Они выполняют свою работу на стабильно хорошем, качественном уровне. И третий уровень — это мастера, которые способны создавать новые продукты, даже, может быть, еще до того, как у людей возникла потребность в них. Есть сейчас такая модная тенденция. На нашем сегодняшнем региональном рынке консалтинговых услуг присутствуют в основном ремесленники. Не хочу, конечно, обобщать и говорить обо всех, но общее поле — это уровень ремесленников. Причин тому несколько. Во-первых, консалтингу никто не учит — все самоучки. И у консультантов в массе своей низкий не только профессиональный, но и культурный уровень.

— Но, очевидно, достаточно высокий уровень предприимчивости.

— Который не всегда оправдан. В Нижний в годы перестройки приезжали как-то американцы из одной очень крупной фирмы. И, смеясь, рассказывали, что в Польше, где приватизация началась раньше, чем у нас, наденет молодой человек белую рубашку и галстук и говорит: “Я — консультант”. У нас консультантами становятся в некоторых случаях примерно по той же схеме.

— А не есть ли в этом абсурде рациональное зерно? Означенный молодой человек воспользовался одним из трафаретов успешного ведения бизнеса, упорядочив свою внешность в соответствии с принятым стандартом. И здесь уже можно увидеть начало консалтинга.

— Но нельзя же выдавать заготовку за конечный продукт, который и без галстука хорош. У нас до сих пор отсутствуют этические нормы и стандарты, принятые в профессиональной среде. На Западе они как бы везде широко распространены, консультанты объединены в профессиональные союзы и строго соблюдают корпоративную этику.

— Но некоторые консалтинговые фирмы Н. Новгорода объединяются по цеховому принципу и пытаются скооперироваться, чтобы предлагать клиентам полный набор консультационных услуг.

— Да. Но это закрытые организации, они никого туда не пускают. Я думаю, им хорошо друг с другом. Это какая-то узкая тусовка, у них нет интереса к другим фирмам. То же самое происходит сейчас с оценочной деятельностью. Многие федеральные объединения оценщиков декларируют, что будут повышать качество отчетов по оценке. Но никто же ничего не делает, никто не проявляет интереса к оценщику, который, допустим, закончил сейчас учебу, получил диплом и готов приступить к работе. Он никому не нужен. Одни декларации, популистские лозунги, чтобы поднять свой рейтинг.

— Научиться бы виртуальные декларации обращать в реальные деньги. Известно, например, что капитализация “Кока-колы” более чем на 90 процентов состоит из стоимости брэнда, воздуха по сути.

— В России всей крупной собственностью владеют 28 холдингов. Они и брэндингом занимаются, и с западными консультантами работают, имея возможность платить им сотни тысяч долларов. И у них все получается. Но российским компаниям, как мне кажется, еще очень долго добираться до высот западной виртуальной экономики, когда, скажем, бутылка мартини стоит 11 долларов и из них 10 долларов — это стоимость брэнда, а один доллар — сам мартини.

— Какие процессы наиболее заметны сегодня в бизнес-среде?

— Сейчас идет процесс выстраивания моделей корпоративной культуры, и для крупного, среднего и малого бизнеса они совершенно разные. Так же, как различен менталитет предпринимателей-собственников, представляющих эти бизнесы. Люди, которые прошли советскую управленческую школу, более организованны, более ответственны, они пунктуальны, более исполнительны. И они за редким исключением никогда не “кидают”, они просто порядочные люди. В среде управленцев, появившихся в 90-е годы, достаточно много порядочных предпринимателей. Но они разводнены людьми крайне непорядочными. Ко мне только что приходила директор фирмы, которая обучила массу людей, а они не только не испытывают к ней какое-то чувство благодарности, а клиентов у нее уводят. А деловые консультации все равно всем нужны. Кому сделать оценку бизнеса, кому кадровый вопрос решить, кому поставить систему финансового учета. Мы работаем с разными фирмами.

— Как приживался консалтинг в качестве рыночной услуги?

— В свое время мне приходилось доказывать директорам нижегородских предприятий, что за консалтинговые услуги надо платить. А они об этом раньше понятия не имели, думали, что пришли, посоветовались, получили нужную информацию, я их научил — и до свидания. У людей даже в голове не укладывалось, что помощь в зарабатывании денег — это тоже зарабатывание денег. В доведении до ума директоров этой простой рыночной истины я в Н. Новгороде, можно сказать, один из первопроходцев. Причем меня никто не учил, я шел сам на ощупь. И, как видите, не безрезультатно.

— Видимо, у прокладывателей троп в характере есть что-то особое. Или лидерство — это, скорей, концепция?

— Как говорил Высоцкий, есть моральная сила.

— И она позволяет постоянно воспроизводить себя в той же роли на том же уровне?

— Это называется неравнодушным отношением к своему делу.

— У вас есть враги?

— Есть. Это этический вакуум и отсутствие на региональном рынке консультационных услуг коммуникативной среды, которая послужила бы ядром корпоративной культуры. Проблема живая и межличностная, как на уровне внешней, так и внутренней среды. Я очень часто задаю своим сотрудникам вопрос: что главное в нашей работе? Они отвечают по-разному, называя главным качество выполненного заказа, обязательность и т. д. Конечно, это все замечательно, но главное все-таки — коммуникативность, уровень и качество общения с клиентом с момента его появления в нашей фирме. Надо расположить к себе человека, построить с ним межличностные связи, эффективно сделать для него работу.

Коллектив надо постоянно настраивать на высокий уровень общения с клиентом. Я периодически, примерно раз в месяц провожу беседы с сотрудниками и по крупицам собираю перед ними мозаику своего опыта, накопленного за долгие годы. У нас идет дружеская беседа без всяких директив. Я пытаюсь донести до каждого человека те основополагающие подходы, из которых, собственно, на Западе и складывается кодекс этики консультантов.

— Вероятно, вы стремитесь как-то формализовать успех своей компании?

— По крайней мере, кратко сформулировать его. Почему деловые люди обращаются к нам за консультациями? Почему со многими предприятиями мы работаем долгие годы? Люди хотят уверенности, надежности. И они знают, что если дадут нам задание, то получат такой продукт, на который можно смело ссылаться. Если мы принимаем какие-то решения, то клиенты уверены, что это правильно и совершенно законно. К тому же техника подготовки документов НижБизнесКонсалтингом отличается педантичностью, пунктуальностью и тщательностью исполнения любой, даже мелкой работы. Вы знаете, русские — не немцы и педантичностью не грешат. Поэтому доведение любого дела до конца, где каждый штрих, каждая запятая на своем месте, очень ценится клиентом.

Почему я говорю о довольно низком общем уровне консалтинга в Нижегородском регионе? К примеру, редко когда увидишь хороший Устав акционерного общества. Не затрачивая больших усилий, люди берут шаблон и тиражируют его годами, не изменяя там ни строчки. А как делаются отчеты об оценке? Берут какой-то исходный материал и также тиражируют его годами. Никто не думает: а как сделать документ удобным для потребителя, скажем, для юриста предприятия, директора завода, крупного акционера, чтобы он мог без труда найти в Уставе общества нужную ему информацию, нужную статью. Возьмем отчет об оценке — документ доказательного значения. И что мы видим? Да его читать-то нельзя, он написан путано и неясно. Строчки кривые, таблицы вылезают за поля. Все это выглядит просто неэстетично и неудобно для восприятия.

Практически всем клиентам, которые к нам приходят, мы Уставы переделываем. Во-первых, там ошибок много, даже грамматических. Во-вторых, неправильно сведения указаны. И написаны они чисто формально. А ведь Устав общества не для того существует, чтобы туда строчек из закона понадергать. Он должен соответствовать целям и задачам акционерного общества, когда оно создается.

— Под аккомпанемент наших с вами бесед на страницах “Курса Н” о защите против агрессоров крупные холдинги подогнали под свою вертикаль все сколько-нибудь значимые предприятия региона и теперь подбирают даже мелочь. Очевидно, этой тенденции противостоять невозможно?

— Многие региональные собственники, видимо, просто не знают, что можно заблаговременно принять меры, которые помогут им защититься от враждебного поглощения. Не знают, к кому обращаться. А главное, не верят, что им могут помочь. А помочь можно каждому. Ведь почему поглощают, на чем ловят? На безграмотности и воровстве. Или на ошибках в финансово-хозяйственной деятельности, или на прорехах в корпоративном управлении. Это же все элементарно, здесь заумного-то нету. Конечно, есть фирмы, которые тратят миллионы долларов на приобретение не совсем чистым способом ключевых предприятий, такого, скажем, как наш масложиркомбинат. Там нестандартная схема была придумана, но это же стоит огромных денег. А основная масса наших предприятий была скуплена из-за безграмотности их менеджеров.

Между прочим, я недавно видел бумаги, которые рассылает некая организация, предлагая услуги по защите от агрессивного поглощения. В качестве примера приводит нашего клиента. Просто, наверное, слышали, что там была скандальная ситуация. Я спрашивал у директора, он говорит: мы таких знать не знаем. Любопытно!

Самое интересное, мы разработали свою уникальную технологию — как защитить собственника при агрессивном захвате. Совершенно не ведая, что в Японии додумались до такой же формы защиты после второй мировой войны. Лишь потом узнали об этом от одного московского консультанта.

— Вы сильно расстроились?

— Нет. Настоящая интеллектуальная собственность — эта та, которая в голове. Я завтра сяду и чей-то Устав или отчет еще лучше напишу. А то, что уже сделано, — вчерашний день. Это как раз очень хорошо укладывается в концепцию постоянного совершенствования наших уже существующих продуктов и создание новых.

Владимир Цветков
Источник: Курс (Н.Новгород)

Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС).