Как догнать российский консалтинг? Аналитический обзор рынка консалтинговых услуг

Российский консалтинг продолжает расти опережающими экономику темпами. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд. рублей в 2002 году. Столь внушительные показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле. По данным Госкомстата, именно в этих ключевых отраслях российской экономики последние годы сохранялась устойчивая тенденция роста, обусловленная благоприятной экспортной конъюнктурой с одной стороны и увеличением покупательной способности населения — с другой.

Рост финансового благосостояния бизнеса и населения в сочетании с исчерпанием эффекта девальвации вылился в усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках, что стимулировало бизнес активнее инвестировать в увеличение производительности труда, снижение издержек, в повышение эффективности предприятий в целом. Решать эту задачу, в принципе, призваны бизнес-консультанты.

Анализируя тенденции и конкретные аспекты развития российского консалтинга, необходимо отметить, что объективно исчерпывающей информации по рынку практически не существует. Разовые качественные исследования, ровно как и периодические количественные рейтинговые срезы агентства “Эксперт“, журнала “Ъ-Деньги“ и газеты “Известия“ в первую очередь ориентированы на выявление финансовых результатов деятельности консалтинговых компаний. В то время как информацию об опыте, отраслевой и профессиональной специализации потребители консалтинговых услуг реально могут получить либо у самих консультантов, либо по неформальным каналам (рекомендации коллег, знакомых, информация от конкурентов и пр.).

Цель данного исследования — попытаться синтезировать полученную из максимального количества источников информацию о российском консалтинге и определить ключевые ориентиры для потребителей и потенциальных потребителей консалтинговых услуг.

Предложение: Танцы вокруг компьютера

В то время как само понятие “российский консалтинг“ имеет 15-летнюю историю, подавляющее большинство экспертов отмечают, что рынок консалтинговых услуг еще находится в процессе становления и до стабилизации ему далеко.

Одной из специфических особенностей российского консалтинга является разделение спроса на услуги консультантов на фактический (или потенциальный) и платежеспособный, т.е. консалтинг и бизнес конкурируют за идеологию повышения эффективности бизнеса. Инструментом этой конкуренции для консультантов является маркетинг, для бизнеса — мотивация на оплату услуг консультантов.

Таким образом рынок консалтинга изначально иррационален, и выход к рационализму, к сближению фактического и платежеспособного спроса, еще только намечается. Консультанты нащупывают этот выход, что отражается на динамике роста их выручки по отдельным видам услуг: лидируют те решения и услуги, которые в каждый конкретный моменты максимально приближены к восприятию потребителями их собственных проблем. Российские потребители приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры.

Как свидетельствуют рейтинги консалтинговых компаний, наибольших успехов в сближении консультанты и их клиенты добились в области повышения эффективность бизнеса при помощи информационных технологий (ИТ). По разным оценкам, на ИТ-консалтинг приходится от 25% до 35% выручки российских консультантов.

Однако эти цифры не должны смущать потребителей консалтинговых услуг. В стремлении предложить клиентам новое, уникальное решение их проблем, ИТ-консультанты переполняют рынок технологиями и методиками, которые продвигаются как самостоятельные брэнды, торговые марки. Таким образом, клиенту предлагается не действенная методика или рекомендация, а “технология, которую можно потрогать руками“. Отсутствие у потребителя традиции “покупки мозгов“ — основного товара консультантов — приводит к тому, что спрос формируется за счет традиции “покупки товаров“, брендов.

Лидерство ИТ-консультантов также объясняется, во-первых, высокой стоимостью самой услуги — в зависимости от задач клиента и масштабов внедрения, компьютеризация может стоить от 50 тысяч до 10 миллионов долларов и выше, во-вторых, значительной долей затрат на программное обеспечение, коммуникации и компьютерную технику (процессный консалтинг в ИТ-проекте “стоит“ менее 30% от общей суммы). В-третьих, внедрение ИТ-решений в большинстве случаев либо буксует на полпути, либо реализуется не полностью, либо приводит к системной перестройке предприятия, требующей от консультантов знаний не информационных технологий, а реально работающих в условиях российской экономики технологий управления торговыми или промышленным бизнесом.

Историческая справка:

Бум на ИТ-консалтинг в России во многом спровоцирован западными консультантами по управлению. На заре российского капитализма они активно учили руководителей предприятий “управлять по-капиталистически“, используя западные традиции, методики и технологии управления. Проходя 100 экономических лет за 10, российские предприятия, естественно, в первую очередь интересовались самыми современными, модными решениями. Спрос родил предложение и на рынке стали продвигаться ERP, MRP, CRM, BSC и другие системы, основанные на компьютеризации.

Российские консультанты успешно конкурировали с западными коллегами в борьбе за клиента, используя их же приемы и решения. И прогадали. К 2000 году разработчики, дистрибуторы и интеграторы ИТ-решений для бизнеса, работавшие до поры на подряде у консультантов, сформировали собственные консалтинговые подразделения, переходя от продажи лицензий на программное обеспечение и установку “железа“ к оказанию комплексных услуг по диагностике существующих на предприятии информационных систем, анализу и реструктуризации бизнес-процессов “под компьютеризацию“. Для этого оказалось достаточно прочитать те же учебники. Формально задачу облегчило отсутствие классификации, сертификации и лицензирования консультационных услуг. В результате ИТ-компании перешли в разряд консалтинговых, а выручка от продаж дорогостоящих лицензий и оборудования позволила им привлечь в штат “традиционных“ консультантов.

В 2002 году в “двадцатку“ наиболее успешных консалтинговых компаний вошли IBS, “Галактика“, “Сибинтек“, “Крок“, Bearing Point (бывшая КПМГ-Консалтинг), “Стерлинг Групп“, ИНЭК, “Инталев“ и др. В структуре выручки этих компаний ИТ-консалтинг занимает от 50 до 90%. Любопытно, что в рейтинг консультантов попало ОАО “Весть“, посвятившее себя исключительно информационным технологиям (100% выручки).

В 2002 отмечен взрывной рост услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий (по классификации РА “Эксперт“). Потребители, ставшие “жертвами“ агрессивного маркетинга ИТ-консультантов, поняли, что средства, выделяемые ими на компьютеризацию, рано или поздно придется тратить на консультантов по управлению: стратегическому, финансовому, производственному, налоговому, кадровому и т.д. Чтобы не списывать инвестиции в ИТ-консалтинг на потери, руководители предприятий решили сделать первый шаг к созданию такой системы управления, которая соответствовала бы требованиям закупленных ПО и “железа“, которые тоже рано или поздно “пригодятся“.

Шаг этот, естественно, оплачивается самими предприятиями. За освоение этих средств и разворачивается конкуренция ИТ-консультантов и консультантов по управлению. Первые стремятся закрепиться на предприятии для проведения “пошаго вой оптимизации“, реабилитироваться. Вторые апеллируют к своим навыкам и опыту решения реальных проблем предприятий, оптимизации управления в России: воспользовавшись этими навыками и опытом, клиент по окончании проекта сможет успешно (быстрее, дешевле) установить любую ИТ-систему.

В целом структура предложения российских консультантов такова:

Цена вопроса

Стоимость консалтинговых услуг на протяжении последних лет остается стабильно низкой относительно мировых цен на консалтинг. Средняя почасовая ставка специалиста российской консалтинговой компании, входящей в Топ-20, сегодня колеблется в пределах 50–60 у.е., это на 10% выше уровня 2000 года. А вот средняя минимальная стоимость проекта, за который возьмется компания из “двадцатки“ выросла с 9 до 15 тыс. у.е.. При этом, по сравнению с 2000 годом, у клиентов прибавилось возможностей для “оптимизации“ затрат на консультантов.

Самыми дорогими традиционно являются специалисты в налоговом и юридическом консалтинге (в среднем от 100 у.е./час). Не менее 150 у.е./час стоят услуги руководителей (партнеров) консалтинговых компаний в проектах по управленческому консультированию, однако босса компании входящей в Топ-20 меньше, чем за 250 у.е./час нанять проблематично. Традиционно “заоблачные“ почасовые ставки у западных консультантов, они стартуют с тех же 150 у.е./час, партнеры — от 400 у.е./час (что составляет средний человеко-день российского консультанта).

В то же время сохраняется ценовой разрыв, при котором одни и те же “мозги и опыт“ могут в Москве стоить 200 у.е./час, а на Урале — 20. От демпинговых войн рынок спасает лишь концентрация в Москве “корпоративно продвинутых“ и платежеспособных потребителей, а также значительная доля имиджевой составляющей при выборе консалтинговой компании. Возможность повышения средней по рынку стоимости услуг сами консультанты связывают с возникновением авторитетной саморегулируемой организации, либо с увеличением концентрации.

Отрасли: там, где деньги.

Отраслевая концентрация предложения консалтинговых услуг претерпела некоторые изменения в 2002 году, однако, сохранилось главное: консультанты наслаждаются платежеспособным спросом, не отвлекаясь на развивающиеся или стагнирующие предприятия из отраслей с высоким потенциальным спросом на консалтинг. Этот рынок отдан на откуп небольшим консалтинговым компаниям из Центра и “регионалам“.

Также участники рынка консалтинга отмечают сохранение тенденции к ротации кадров — консультанты продолжают уходить в “реальный сектор“, усиливая специализированные, в том числе консультационные, подразделения крупнейших из платежеспособных клиентов.

По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии (см. график 1). В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа — электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) — уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи (5,7%). Большинство этих денег консультанты заработали на региональных проектах, в которые активно инвестировали как местные операторы, так и столичные “сотовики“ “МТС“, “Вымпелком“ и “Мегафон“. Чем ближе реформы МПС, тем меньше транспортники скупятся на консультантов — рост до 7,3%.

Следует отметить тенденцию к снижению конкуренции за отраслевого клиента (график 2). По данным рейтинга 50 крупнейших консалтинговых компаний журнала “Ъ-Деньги“ в 2002 году 55% консультантов контролировали 89% доходов от нефтегазовой отрасли, в то время как в 2001 году это соотношение составляло 42% на 80%. В металлургии и машиностроении 37% консультантов контролируют 79% выручки. От работы в электроэнергетике и угольной промышленности отказались 5 консультантов, чем не преминули воспользоваться их коллеги, нарастившие объемы выручки. Как результат 24% компаний контролирует 65% отрасли.

Одновременно на рынке продолжает снижаться количество “компаний одной отрасли“. По итогам 2002 года к таким можно отнести, например, “Энерджи-консалтинг“ (нефтегаз и нефтехимия — 90% в выручке). Однако даже такая концентрация не позволила этой компании войти в Топ-20, также как и АКГ “Экфард“ и Новосибирска, сконцентрировавшейся в 2002 году на транспортной и угольно-энергетической отраслях (40 и 60% выручки соответственно).

Кто в консалтинге сильнее

Необходимо отметить, что показатели выручки консалтинговых компаний помогают потребителям их услуг в первую очередь в определении стабильных, специализированных компаний и компаний, работающих в конкретных отраслях. Клиенту вполне по силам просмотреть динамику выручки консультанта за 3–5 лет, чтобы принять решение об обращении в ту или иную компанию.

Следует отметить, что рейтинги 50 лучших представителей российского консалтинга с 2000 года обновились более чем на треть. Максимальное сближение предложения и платежеспособного спроса сегодня наблюдается в услугах по внедрению программ сокращения издержек, бюджетированию, постановке управленческого учета, оценке и оптимизации систем финансового управления, маркетинга и персонала.

Лидерами здесь становятся либо консультанты, предпочитающие узкую специализацию на конкретном виде услуг (в данных о выручке доля этой услуги выше 40–50%), либо “универсалы“ (более 5 видов услуг в стандартизованном пакете). К ним относят группы компаний, предоставляющие комплексные решения проблем крупных и средних предприятий со сложной системой управления, например, межотраслевых и отраслевых холдингов, вертикально-интегрированных компаний, компаний с широкой филиальной сетью.

К первым относятся “РОЭЛ Консалтинг“, “BKG“ и “Поволжский антикризисный институт“ (общее управление, стратегическое и организационное развитие, слияния и поглощения); “ЭКОПСИ Консалтинг“ и “Евроменеджмент“ (управление персоналом), “Финэскорт“ (финансовое управление), “СПЛАН-Холдинг“ (маркетинг).

Среди “универсалов“ лидируют “БДО Юникон Руф“, “ФБК“, “Институт проблем предпринимательства“, “Развитие бизнес-систем“, “Русаудит, Дорнхоф, Евсеев и партнеры“.

Особняком в структуре предложения стоят услуги по бухгалтерскому, налоговому и юридическому консалтингу. Предложение здесь явно проигрывает динамике клиентского спроса на эти услуги, и консультанты предпочитают работать над своей репутацией, повышать качество рекомендаций, а иногда и влиять на экспертном уровне на законодательную и нормативную базу, в том числе при помощи авторитета своих клиентов. Количество ноу-хау в этом сегменте прямо пропорционально фантазии государственных регулирующих органов, перетряхивающих законодательство, правовые нормы и Налоговый кодекс, поэтому основным фактором для стимулирования спроса на услуги является креативность мышления консультантов, находящих изящные и эффективные “противоядия“ дл я за щиты биз неса от государства.

Лидерами здесь являются узкоспециализированные компании. В налоговом консалтинге это “Объединенные консультанты ФДП/Аваль“ (налоговый консалтинг — более 80% в выручке), “Райтон-Аудит“ (75%), “Экфард“ (74%) и МКПЦН (62%). В юридическом консалтинге “Лекс“ (доля в выручке 79%), “Вегас-Лекс“ (65 %) и “АлРуд“ (73%). Универсалы, названные выше, включают налоговые и юридические консультации в комплекс своих услуг для крупных клиентов, руководствуясь девизом “Ни цента на подряд!“.

Помимо выручки, другими немаловажными критериями оценки консалтинговых компаний являются размеры их штатов, клиентской базы и отраслевая специализация. Так в рейтингах 50 крупнейших консультантов за 2002 год лишь у 16 компаний количество специалистов превышает 100 человек. Причем количество это далеко не всегда отражается на выручке, то есть месте в рейтинге.

Данный фактор является определяющим при работе с большой клиентской базой, когда качество выполнения работ зависит от загрузки, а иногда, и от наличия адекватных сложности проекта специалистов. При осуществлении большого проекта консультанты с небольшими штатами вынуждены либо объединяться в консорциумы с коллегами-конкурентами, либо в экстренном порядке набирать специалистов на “контракт“. Таким образом, результат работ во многом ставится в зависимость исключительно от профессионализма и организаторского таланта менеджера проекта, а качество часто определяется успешностью рекрутинга. Вот почему показатели “эффективности“, определяемые как выручка из расчета на одного специалиста, не всегда корректны. На сегодня, по разным оценкам, среди Топ-20 российского консалтинга средняя годовая загрузка специалиста составляет от 35 до 60% рабочего времени.

В поисках новой вехи.

Подводя итоги, стоит отметить, что, несмотря на опережение темпов роста экономики, эволюция российского консалтинга войдет в фазу стабилизации только благодаря повышению эффективности отечественного бизнеса, формированию устойчивых корпоративных стандартов в области управления. Это означает, что спрос фактический и платежеспособный требует от консультантов не просто выработки стратегических и тактических рекомендаций, но и сопровождение их реализации путем мониторинга и поддержки ключевых решений, усиление ориентированной на клиента политики в области качества, прозрачности, внедрения стандартов и более четкой формализации отчетности по результатам работ. Именно это позволит сформироваться адекватному взаимодействию между консультантами и потребителями их услуг и нивелировать неудовлетворенный потенциальный спрос на консалтинг.

Следует ожидать, что уже в ближайшие несколько лет концентрация доходов консультантов изменит свою динамику не столько за счет поглощений мелких консультантов крупными, сколько через объединение мелких и средних компаний. Предпосылки этого процесса очевидны: разрыв между 1-м и 50-м местом в рейтинге российских консультантов превышает 1 млрд. рублей.

Дмитрий Шевченко, Аудиторско-консультационная группа “Развитие бизнес-систем»