Почему они уходят
|
|
Дата: 25/12/2003 |
 | |
Когда компания "Русагро" начала осваивать масложировой рынок, курировать направление поручили экс-консультанту McKinsey. В "Русагро" были уверены, что обширные знания позволят новому сотруднику без проб и ошибок создать эффективную бизнес-структуру. Однако он с задачей не справился и был уволен.
Утраченные иллюзии.
"У каждого бизнеса своя специфика", - замечает Вадим Мошкович, гендиректор ООО "ГК "Русагро". И добавляет, что выходец из McKinsey не сумел разобраться в особенностях масложирового производства.
Подобных историй множество на российском рынке. Как правило, их пафос сводится к тому, что знания без опыта в российских условиях бесполезны. Однако, если разобраться в деталях, оказывается все не так просто, как кажется.
Дмитрий Руденко, тот самый уволенный из "Русагро" руководитель масложирового направления, рассказал "Ведомостям" свою версию развития событий.
Дмитрий Руденко закончил в 1994 г. экономический факультет МГУ. В 1994 - 1997 гг. работал консультантом в McKinsey. В 1997 г. перешел в ЗАО РТПК "Русагро", специализирующееся на импорте плодоовощной продукции, где занял пост замгендиректора по развитию. В 1999 г. он перешел в Альфа-банк на должность вице-президента. С сентября 2001 г. по февраль 2002 г. работал генеральным директором ООО "Курант-Зерно" - подразделения ООО "ГК "Русагро", отвечавшего за масложировое направление.
Как рассказал Дмитрий Руденко, нанимая его на работу, Мошкович пообещал полную свободу действий, на деле ее не предоставил, но при этом требовал результата.
Через несколько дней работы на новом месте Руденко с удивлением обнаружил, что еще до его прихода был заключен контракт на поставку нового маргаринового оборудования для Краснодарского МЖК, что определило стратегию развития крупнейшего предприятия масложирового направления ГК "Русагро". По мнению Руденко, это было не самое сильное решение. "Маргариновое производство низкорентабельно. Чтобы окупить инвестиции, компании нужна маркетинговая стратегия, сильные брэнды и реинжениринг некоторых процессов. Такая работа потребовала бы нескольких лет упорного труда команды профессионалов, - говорит Руденко. - Покупка оборудования подразумевала, что мы должны пойти этим путем. И нам пришлось сделать это. Не был готов к такому повороту событий только сам Вадим [Мошкович]. Он ожидал быстрой прибыли". Уже через два месяца владелец ГК "Русагро" начал проявлять нетерпение.
В ноябре Мошкович вызвал Руденко к себе в кабинет, перед ним лежали прайс-листы конкурентов. "Он спросил, почему мы продаем маргарин дешевле всех? - рассказывает Руденко. - Я ему объяснил, что наша продукция хуже конкурирующей. Я сказал, что она не будет продаваться по другим ценам. Но Вадим не поверил. Он сам позвонил директору завода и потребовал поднять цены". В декабре Краснодарский МЖК продал маргарина в три с половиной раза меньше, чем в сентябре, - 1000 т вместо 3600 т. И это несмотря на то, что в масложировом производстве на декабрь приходится сезонный всплеск спроса. В январе завод отгрузил и того меньше - всего 600 т.
Из-за низких продаж в январе компания не смогла погасить $10 млн кредитной линии Сбербанка и оказалась на грани дефолта, пришлось перекредитовываться в другом банке, рассказывает Владимир Аникин, занимавший тогда пост замгендиректора ООО "Курант-Зерно" по производству и маркетингу.
По словам Руденко, последующие решения принимались тоже не им, а Вадимом Мошковичем. Увидев, что маргарин неликвиден, он распорядился продавать то, на что есть спрос. В конце 2001 - начале 2002 г. из-за плохого урожая подсолнечника был высокий спрос на подсолнечное масло. Одновременно Мошкович поставил вопрос об уходе с маргаринового рынка. В январе Руденко был ознакомлен с новой политикой "Курант-Зерна", а в феврале уволился. "Ситуация на маргариновом рынке такова, что, уйдя с него, очень сложно вернуться обратно. Мы не хотели еще раз расплачиваться за чужие ошибки. А купленное оборудование подразумевало, что мы непременно будем возвращаться", - объясняет Аникин, ушедший из "Русагро" вскоре после ухода Руденко. Вадим Мошкович отказался подробно рассказать о собственном видении ситуации в "Курант-Зерне".
Дмитрий Руденко после увольнения из "Русагро" вернулся в консалтинг. В 2002 г. была создана компания Multimediagroup, в которой он занял пост гендиректора. По предварительным оценкам, оборот Multimediagroup в 2003 г. составит $500 000 - 700 000.
Без опыта.
По мнению аналитиков, история, произошедшая в "Русагро", типична для российского рынка, здесь наглядно проявилась болезненная проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера. Но сыграло свою роль и то, что у Руденко не было опыта оперативного управления. Специалисты из западных консалтинговых компаний часто приходят в реальный бизнес сразу на топ-позиции, что таит в себе немалый риск. "Вероятность того, что при переходе из консалтинга в оперативный менеджмент сотрудник не сможет добиться поставленных целей, очень высока. Мы всегда говорим об этом нашим клиентам", - говорит Сергей Мартьянов, партнер "Росэксперта". Половина советников раньше времени покидают первую неконсалтинговую позицию, утверждает выходец из McKinsey, а ныне директор группы компаний "Северстальмаш" Алексей Евгеньев. Главная причина неудач - отсутствие необходимого опыта. "Рабочая группа - единственное, чем они управляли. На позиции же у них должно быть представление о том, как направить подчиненных на достижение поставленных целей", - говорит Мартьянов.
Похожей точки зрения придерживается и Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета "Северсталь": "Модели компетенции у консультанта и лидера разные. Консультанту нужно ярко донести до клиента свои идеи и убедить принять их. А лидеру приходится еще и вести за собой людей". С экспертами согласны многие экс-советчики. "Неудачи консультантов в управлении связаны с тем, что они долгое время находятся в рафинированной среде. Следствие этого - отсутствие некоторых важных навыков", - говорит Сергей Эмдин, исполнительный директор "Иркутскэнерго". К особо важным из них он относит умение наладить личный контакт с ключевыми фигурами как внутри, так и за пределами компании. Кроме того, по его мнению, консультанты не всегда умеют донести до коллектива свою позицию. Как рассказал Эмдин, именно этих навыков ему не хватало на УАЗе. Что и стало причиной увольнения.
Сергей Эмдин окончил географический факультет Санкт-Петербургского государственного университета и бакалавриат бизнес-школы Канзасского университета в 1994 г. С 1996 по 1998 г. учился в бизнес-школе в Гарварде. В 1994 - 1996 и 1998 - 2000 гг. работал в McKinsey. В 2000 - 2001 гг. был первым заместителем генерального директора Ульяновского автомобильного завода (УАЗ). С 2001 по 2002 г. создавал компанию "Северсталь-авто", в которой занимал должность исполнительного директора. С 2002 г. работает исполнительным директором "Иркутскэнерго".
По словам Эмдина, он ушел с УАЗа потому, что так и не сумел наладить контакт с местной администрацией. Одновременно с ним с завода ушли еще несколько экс-маккензианцев. Среди которых был Виталий Несис.
Виталий Несис учился в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов, из которого перевелся в Йельский университет в Нью-Йорке (балакавриат, 1997 г. ). В 1997 - 1999 гг. работал аналитиком инвестиционного банка Merrill Lynch (Нью-Йорк, США) , в 1999 - 2000 гг. - аналитиком в московском отделении McKinsey. В 2000 - 2001 гг. занимал должность директора по стратегическому развитию УАЗа. После УАЗа Несис возглавил ОАО "Востсибуголь". А с 2003 г. работает в ОАО "МНПО "Полиметалл".
Спор по существу.
По словам Виталия Несиса, он покинул УАЗ потому, что оказался непонятым. "Я не смог конструктивно выстроить отношения с коллегами, когда мое мнение стало кардинально отличаться от их точки зрения", - говорит Несис.
На УАЗе Несису было поручено разработать новую стратегию завода. Он предложил не распылять силы на введение новых моделей. "Единственное, что хорошо делают в России, это добывают руду. Но уже на стадии проката появляются первые проблемы. Наша сталь хуже, чем американская. Дальше - больше. Кузовные детали из нее уже откровенно плохи, а кузова и вовсе никуда не годятся. Когда же кузовные детали собираются воедино, то получается мусор, - говорит Несис. - Я предлагал модернизировать старые модельные ряды, планомерно повышая качество продукции. При этом делать это за счет поставщиков. А от новых модельных рядов (3160, 3162) - отказаться. Мой план отвергли".
Согласно официально утвержденному летом бизнес-плану, до 2007 г. модельный ряд завода должен полностью обновиться. В 2007 г. основные продажи будут приходиться на рестайлинговую модель УАЗ-31514, которая среди автолюбителей больше известна как "козел", и принципиально новые городской внедорожник УАЗ-3163 и грузовик УАЗ-2360. Несис до сих пор уверен, что это неудачная стратегия. "Недопустимо заменять 30% мусора на достойные комплектующие и поднимать цену на 30% - покупатель не заплатит лишние деньги за автомобиль, в котором осталось 70% низкокачественных узлов и деталей. Именно это сейчас происходит с модельными рядами УАЗ-3160, -3162. Люди не платят за новый кузов со старым (слегка обновленным) силовым агрегатом", - уверен Несис.
Он не хотел уходить с завода, но понимал, что директор по стратегическому развитию не может оставаться на своем посту после того, как его идеи оказались отвергнуты. Через 10 месяцев истек подписанный с ним трудовой договор, и он ушел. В "Северстали" подтвердили, что Несис уволился из УАЗа по собственному желанию, но отказались изложить собственную версию развития событий.
Условия адаптации.
Но, несмотря на объективные сложности, многие консультанты эффективны уже на первом месте работы в реальном бизнесе. В той же "Северстали" из 15 бывших сотрудников McKinsey, "Юникона" и "Альта" 10 продолжают работать.
Консультант The Boston Consulting Group Кеннет Пейн выделяет четыре условия, при которых консультант становится эффективным менеджером. Во-первых, на новой работе с ним должны быть тщательно оговорены цели, задачи, обязанности, ресурсы и сроки исполнения. Во-вторых, о миссии нового сотрудника должен знать коллектив. В-третьих, аналитиков стоит привлекать для серьезных задач, например для реорганизации компании. И наконец, последнее: консультант должен видеть результаты своего труда. Если его предложения лягут под сукно, то он уйдет.
Еще несколько условий добавляют сами экс-консультанты. По словам Сергея Эмдина, успешность консультантов на новом месте зависит от агрессивности среды, в которую они попадают. "До нашего прихода на УАЗе в управлении был дремучий лес. Мы говорили на разных языках. Совсем другое дело "Северсталь". Здесь уже можно работать", - говорит Эмдин. По его словам, он ушел из группы потому, что ему там стало неинтересно. Эмдин считает, что нужно устраивать специальные тренинги для выходцев из консалтинга. "Как провести совещание, как выступить перед трудовым коллективом - всему этому нужно учить", - говорит он.
Алексей Евгеньев уверен, что не следует сразу бросать консультантов на оперативное управление. Лучше сначала доверять им привычные функции. "Я не сразу занялся линейным управлением. Первоначально в мои обязанности входило формирование стратегии. Если бы меня сразу бросили на оперативку, я бы не справился", - говорит Евгеньев.
Переход в реальный бизнес требует от консультантов огромного напряжения сил. "На первых порах мне было сложно перестроиться с модели поведения консультанта на модель поведения менеджера. Ведь на новом месте мой успех лишь на 30% зависел от широты моего кругозора. Остальное было в умении донести свою точку зрения до людей", - вспоминает о своем переходе из "Современных бизнес-технологий" в "СИДАНКО" Сергей Юрчук. В "СИДАНКО" он проработал три года в должности вице-президента. Сейчас он занимает пост директора по планированию и учету на "Объединенных машиностроительных заводах".
Однако не все руководители согласны с тем, что экс-консультантам нужно помогать адаптироваться в новой среде. "Эти люди высокоразвиты и высокоорганизованны, а потому способны сами решить проблемы адаптационного периода", - говорит Ольга Наумова, генеральный директор Череповецкого сталепрокатного завода.
В любом случае вполне вероятно, что еще не одна трудовая книжка консультантов будет испорчена, прежде чем компании перестанут видеть в них волшебников. И низвергать, уличив в ошибках.
Владимир Моторин
Источник: Ведомости
