Интервью: Ханс-Пол Бюркнер, президент и генеральный директор The Boston Consulting Group: “Рынки все больше разделяются на два сегмента”
|
|
Дата: 05/05/2005 |
 | |
Спросите выпускников престижных западных университетов и бизнес-школ, какой профессией они хотели бы заниматься. Независимо от специальности многие ответят: стратегическим консультированием. В последние годы эта отрасль вызывает все больший интерес. Возможно, отчасти и потому, что ведущие консалтинговые компании не слишком любят распространяться о себе.
Еще полвека назад даже такой профессии — консультант по стратегии — не существовало. Отрасль сформировалась после Второй мировой войны, ее обороты стабильно росли и к концу прошлого века достигли десятков миллиардов долларов. Работа консультанта становилась все более престижной и приносила все больше и больше денег. В университетских кампусах о консультантах по стратегии и их баснословных доходах стали складывать легенды. Многие выпускники стремились попасть в консультанты любой ценой. Тогда же стали появляться статьи и книги, приоткрывающие завесу тайны над этой профессией. Никто не безгрешен, утверждали их авторы, которые приводили примеры ошибочных советов, навязанных консультантами своим клиентам, из-за которых те теряли деньги, а в некоторых случаях и бизнес. А в 2001 г., когда на американской бирже лопнул интернет-пузырь, по бизнесу консультантов был нанесен жестокий удар. Клиенты начали считать деньги и разом припомнили консультантам все их ошибки — действительные и мнимые. Оборот отрасли сократился на 20%.
В 2003 г. многие лидеры индустрии объявили о смене руководства. В их числе и The Boston Consulting Group (BCG). Новым президентом и гендиректором впервые в ее истории стал европеец, один из основателей и руководитель франкфуртского офиса компании Ханс-Пол Бюркнер. О профессии консультанта, недавнем кризисе в отрасли и наиболее полезных управленческих идеях, появившихся в последнее десятилетие, Ханс-Пол Бюркнер рассказал “Ведомостям”.
— Каков, по вашей оценке, объем международного рынка управленческого консультирования и каково место BCG на этом рынке?
— Оборот BCG в прошлом году составил $1,3 млрд. Оценить объем рынка консалтинговых услуг намного сложнее. Если принять во внимание все виды консультирования, включая некоторые виды ИТ-услуг, то объем рынка превысит $100 млрд. Вообще, границы рынка сильно размыты. Иногда трудно четко отделить, например, ИТ-консультантов от специалистов по стратегическому развитию. В некоторых странах достаточно большую роль играют локальные компании.
Так что точно оценить объем рынка стратегического консультирования сложно, но если сложить обороты крупнейших “классических” международных консалтинговых компаний, таких как McKinsey, BCG, Bain, Mercer, Booz Allen, Monitor, то получится $15-20 млрд [в год].
— Большинство рейтингов крупнейших компаний, специализирующихся на стратегическом консультировании, ставят BCG на 2-е место, сразу после McKinsey. Причем уже много лет подряд. Вас не беспокоит позиция “вечно вторых”?
— Можно согласиться с этой оценкой. Но ничто не вечно. Доли рынка постоянно меняются, с тех пор как была основана BCG, т. е. последние 40 лет, и лет через 10 картина может выглядеть совершенно по-другому. Но не забывайте, что мы № 1 в Австралии, Франции, Японии, Индонезии, есть и другие страны, где мы на 1-м месте. А в некоторых странах мы вообще не представлены.
— Например?
— В Италии мы даже не на 2-м месте. А в Южной Африке мы вообще не работаем.
— Кто из конкурентов доставляет вам больше всего проблем?
— Конечно McKinsey. По всему миру очень активны Bain, A. T. Kearney, Mercer, Monitor, Booz Allen.
— Как насчет консалтинговых “бутиков”, небольших, специализированных консалтинговых компаний, управляемых несколькими партнерами, или нескольких ярких консультантов, таких как Рам Чаран или Кит Ямашита?
— У них очень хорошие отношения с несколькими международными компаниями, но им трудно конкурировать в глобальном масштабе. Даже если им удается хорошо подбирать персонал.
— Как управляется BCG?
— В BCG процесс принятия решений сильно децентрализован. Компания разбита на региональные офисы и экспертные группы (по отраслям и операциям); и те и другие управляются сильными профессионалами — партнерами компании. Партнеры подчиняются напрямую мне. Моя задача — максимально упростить взаимодействие между подразделениями и добиться, чтобы компания стремилась к достижению общих целей.
— Что объединяет компанию? Ведь региональные офисы и экспертные группы вполне могли бы работать автономно, т. е. быть независимыми консалтинговыми компаниями.
— BCG — это самое настоящее партнерство в глобальном масштабе. Я регулярно общаюсь с ключевыми партнерами. В задачи руководителей региональных офисов и экспертных групп входит регулярный обмен информацией и знаниями с коллегами. Распространение навыков и умений по всему миру идет на пользу самому широкому кругу людей, и, конечно, мы имеем возможности помогать нашим клиентам еще и тем, что в разных частях света у нас есть офисы, которые тесно взаимодействуют друг с другом.
— Достаточно ли просто привезти итальянского специалиста в Россию и считать, что он знает, как управлять российскими компаниями? Или что-то неизбежно будет потеряно?
— Я уверен, что перевод специалистов из одной страны в другую имеет смысл. Я уверен, что знания можно передать и с помощью перевода людей. Иногда это занимает много времени, но результата можно добиться.
— Какую область консалтинговых услуг вы хотите развивать в России?
— Россия — это очень большой рынок, на котором многие отрасли весьма интересны с точки зрения консалтинга. Разумеется, мы хотим развивать экспертизу во всех отраслях: потребительские и промышленные товары, финансовый сектор, энергетика и многие другие. Мы подбираем в команду сильных российских профессионалов, обладающих широким кругозором. И, конечно, пользуемся опытом европейских и американских офисов.
— Насколько доля России велика в общем обороте BCG? Что это — 1% от оборота?
— Оценка в 1-3% кажется мне правильной.
— А самой большой рынок — наверняка США? Сколько приносят США?
— Около 35% [оборота].
— Почему в 2003 г. были проведены изменения в руководстве BCG, в результате которых вас избрали президентом?
— Выборы президента и гендиректора компании проводятся каждые три года. В них участвуют все партнеры компании, у каждого из них независимо от стажа один голос. Мой предшественник Карл Штерн, проработавший на своем посту c 1997 по 2003 г., решил не выставлять свою кандидатуру на очередной срок. На пост президента партнеры предложили несколько человек, в результате голосования выбрали меня.
— В большой децентрализованной структуре не так просто перезнакомить каждого с каждым. Насколько хорошо партнеры знают друг друга?
— Конечно, хорошо знать всех партнеров компании нереально. Только некоторые были знакомы с кандидатами лично, большинство знали кого-то, кто близко знаком с кандидатами, и руководствовались рекомендациями коллег. Два раза в год компания проводит всемирные встречи руководителей и партнеров, но на них все равно нет возможности со всеми близко перезнакомиться. Знать друг друга в лицо недостаточно для того, чтобы сформировать мнение о том, чего добился и на что способен тот или иной партнер.
— Случайность ли то, что вас избрали весной 2003 г., в период, когда консалтинговая индустрия переживала глубочайший спад в истории?
— У журналистов короткая память. В последние десятилетия бывали времена и более трудные для бизнеса. Но за последние 15 лет период с 2000 по 2002 г. был, пожалуй, самым тяжелым. Сначала лопнул пузырь электронной коммерции, затем умами овладел скептицизм в отношении консультантов. Часть вины лежит на нас самих. Консультанты допускали преувеличения, делали ошибки. Объем заказов в стратегическом консалтинге упал на 15-20%, а в некоторых случаях и еще больше. Оборот в нашей компании упал менее чем на 10%. Нам пришлось проводить реструктуризацию, сокращать ряд направлений, увольнять персонал. Все основные решения принимал исполнительный комитет под руководством моего предшественника. Но реструктуризация была в основном закончена в конце 2002 г. К началу 2003 г. спрос на услуги стратегических консультантов снова стал расти. А в 2004 г. наш бизнес вырос на 20%. Моей главной задачей стало поставить бизнес на путь рентабельного роста. Нам пришлось вновь завоевывать доверие своих клиентов.
— Как можно вернуть утерянное доверие?
— Очень просто. Хорошо выполняя свою работу.
— Есть ли у вас в компании система контроля качества? Как вы можете гарантировать своим клиентам, что они получают качественную услугу?
— Да, такая система существует. Мы ведем регулярный диалог с нашими клиентами, следим за ходом проектов и замеряем созданную нами добавленную стоимость. Мы также внимательно следим, чтобы бизнес клиента развивался в правильном направлении. Но от ошибок не застрахован никто.
— Можете привести пару примеров наиболее ярких ошибок?
— Я разделил бы их на два типа. Иногда консультанты слишком нетерпеливы, хотят добиться слишком многого слишком быстро. И клиент просто не выдерживает темпа перемен. А в других случаях консультанты, наоборот, слишком терпеливы — и спокойно наблюдают за тем, как клиенты игнорируют самые важные советы. В результате внимание рассеивается и ничего не меняется. Самая большая сложность в том, что одни и те же действия в разных компаниях могут приводить к совершенно различным результатам.
— Должны ли консультанты отвечать за результаты, полученные клиентами благодаря их советам?
— Я считаю, что консультанты должны брать на себя ответственность за то, чтобы наши советы претворялись в жизнь. Конечно, мы не можем добиться этого в одиночку, но мы должны убедить клиента воспользоваться нашими советами. Это очень непросто. Консультант не может принять окончательное решение, консультант не может сам провести необходимые реформы, но консультант не должен говорить, что он просто дает советы, а все остальное зависит лишь от желания клиента.
— Основатель вашей компании Брюс Хендерсон знаменит короткими, очень простыми, но глубокими идеями о стратегии бизнеса. В последнее время свежих глубоких идей стало существенно меньше. Почему?
— Идеи Брюса Хендерсона по-прежнему верны. Например, чтобы быть успешным, бизнес должен обладать устойчивым конкурентным преимуществом. Но мир становится все сложнее и многие компании стали весьма продвинутыми. Многие из них уже освоили эти простые идеи, поэтому нередко их одних уже недостаточно, чтобы добиваться успеха. Если все ваши конкуренты уже воспользовались простыми советами, то, чтобы выделиться на их фоне, вам приходится пользоваться все более сложными. В последние годы консультанты BCG разработали множество концепций: например, как быстрее внедрять инновации, как повысить отдачу от инноваций. Мы поняли, что компаниям для успешной работы недостаточно просто привлечь талантливых сотрудников, нужно создать условия, чтобы они продуктивно работали вместе. Все эти идеи и концепции совсем не просты. Да и большинство современных компаний устроены намного более сложно, чем несколько десятилетий назад.
— Каковы, на ваш взгляд, основные достижения теории менеджмента за последнее 10 лет?
— Одна из таких идей — декомпозиция цепочки создания стоимости. Мы поняли, что компаниям полезно проанализировать различные звенья цепочки создания стоимости и сконцентрироваться только на тех, которые приносят наибольшую выгоду. Предприятия могут сосредоточиться на маркетинге и создании новых продуктов, а производственную функцию передать подрядчикам. Например, производством для компании Nike занимаются сотни поставщиков. Многие рутинные административные функции тоже можно перепоручить партнерам.
Другие компании — их много, например, в Китае — могут решить, что они очень хорошо освоили производство, и начать выполнять производственные заказы для многих партнеров. Я бы не назвал эту идею революционной, но благодаря ей ландшафт современного бизнеса претерпевает фундаментальное изменение. Последствия будут очень серьезными. Сегодня многие компании во всем мире анализируют свою цепочку создания стоимости и принимают решения относительно ее звеньев. И многие обнаруживают, что оптимальная структура цепочки варьируется в зависимости от продукта, этапа его жизненного цикла или даже от подразделения компании.
Другая фундаментальная идея связана с распределением полномочий в организациях. В прошлом компании использовали развитые иерархические структуры. Процедуры принятия решений были систематически прописаны, но решения принимались медленно. Сейчас иерархии намного более плоские и для обмена информацией используются не только вертикальные связи — сотрудники разных подразделений, с разными функциями могут взаимодействовать между собой. И это в корне меняет природу взаимоотношений в организации, и, заметьте, опять они становятся намного более сложными, чем раньше.
— Недавно один из знаменитых консультантов вашей компании Джордж Сток выпустил книгу Hardball (в русском переводе “Жесткая игра”). Что вы думаете о ней?
— Эта книга — напоминание о важности конкурентного преимущества. В последнее время многие стали забывать очень простые истины. Поэтому Джордж Сток постарался еще раз напомнить о них. Каждая компания должна уделять больше всего внимания самым прибыльным продуктам, каждой компании приходится бороться со своими конкурентами и поэтому нужно постоянно находиться в форме или, другими словами, стремиться к устойчивому конкурентному преимуществу. Для меня эта книга — напоминание о старых добрых идеях, которые не потеряли своей актуальности.
Есть другая книга — Trading Up (русский перевод вышел под названием “Зачем платить больше? Новая роскошь для среднего класса”), написанная консультантом BCG Майклом Сильверстайном. Он заметил следующую тенденцию: люди готовы “платить больше” за те товары, которые для них эмоционально или по другим схожим причинам значимы, а на менее значимых товарах — экономить: пить дорогое пиво, но приобретать no-name чистящие средства; ездить на новом дорогом “Мерседесе”, но совершать ежедневные покупки в дискаунтере. Другими словами, предпочтения потребителей не всегда соответствуют уровню их доходов. Благодаря Сильверстайну многие компании разобрались в особенностях поведения покупателей, и поэтому рынки все больше и больше разделяются на два сегмента — нижний, где массовым покупателям предлагаются продукты по самым низким ценам, и верхний, в котором спросом пользуются незаурядные продукты, созданные, чтобы доставлять удовольствие. Изменение поведения покупателей заставляет компании меняться, а те из них, что по-прежнему пытаются предлагать заурядные продукты по средним ценам, оказываются в очень непростом положении.
— Не кажется ли вам, что крупные компании в какой-то момент разрастаются настолько, что становятся неуправляемыми?
— Такая опасность существует. Увлекшись ростом, легко потерять из виду важные участки работы компании. Но за всем уследить невозможно. Управлять предельно сложными системами — компаниями или городами — можно. Для этого надо нанимать на работу людей, разделяющих единую систему ценностей, принимающих решения и действующих в рамках этой системы ценностей. Не менее важна система контроля, [хотя] до какой-то степени сами ценности могут выполнять роль такой системы. Если вам удалось подобрать команду сильных профессионалов, разделяющих единую систему ценностей, то вам под силу управлять очень сложными структурами. Иначе разные люди будут тянуть компанию в разные стороны.
— Некоторые российские компании растут настолько быстро, что просто не имеют возможности нанимать людей с одной и той же системой ценностей. Некоторые из них даже осознают глубину проблемы, с которой столкнулись, — и хотели бы расти не так быстро, но неспособны остановиться.
— Если компания растет на 30-40-50% в год и нанимает самых разных сотрудников, велика вероятность того, что и текучесть кадров будет весьма высокой. А это значит, что таким компаниям нужны очень хорошие системы контроля. Иначе в один прекрасный день руководители или основатели могут не узнать свою компанию. Например, продавец автомобилей, добившийся роста за счет заботы о покупателях и превосходного обслуживания, может обнаружить, что теперь компания просто стремится продавать как можно больше машин, даже если покупателям при этом наносится вред.
— Можно ли сформировать систему ценностей, обладающую иммунитетом к быстрому росту?
— Ни одна система ценностей не обладает таким иммунитетом. Поэтому очень важно, чтобы большинство сотрудников компании разделяли ключевые взгляды, могли найти общий язык и интерпретировали внешние сигналы одним и тем же способом.
— Разве это возможно? Все люди разные. Каждый понимает внешние сигналы по-своему.
— Это так, но, если вы обнаруживаете, что какие-то люди не разделяют общих ценностей, с ними нужно расставаться. Необходим непрерывный процесс, в ходе которого сотрудникам постоянно напоминают: таковы ценности нашей компании, и если вы их не разделяете, то нам лучше расстаться, вы не сможете работать в компании. Механизмы контроля нужны, но они бессильны, если люди подобраны неправильно.
— Вы не сталкивались с этой проблемой слишком быстрого роста в BCG?
— Конечно, сталкивался. Некоторые наши офисы растут слишком быстро. Но с помощью обучения, продвижения по службе правильных людей мы стараемся привести в соответствие усилия людей и цели компании. Если же этого не происходит, то тех, кто не вписывается, мы просим покинуть компанию. Только стабильно растущая организация может обеспечить возможности личного и профессионального роста для большинства сотрудников. Если же бурный рост сменяется периодами стагнации или даже спада, то это приводит к значительным трениям внутри организации. Поэтому моя задача — способствовать стабильному и рентабельному росту компании в обозримом будущем.
Григорий Милов
Источник: Ведомости
