О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний
|
|
Источник: Нефть, газ и бизнес №5(54), октябрь 2003
Автор: Казаковцев Д.В. - бизнес-директор ЗАО "АКГ "РБС"
|
| |
В условиях современной рыночной экономики эффективность нефтегазовых компаний (НГК) определяется многими факторами. Важную роль играют размер компании, быстрая реакция на изменения в бизнес-среде и минимизация затрат экономических ресурсов. Однако сами факторы и возникающие между ними противоречия могут стать источником проблем. В частности, увеличению компании сопутствует затруднение процессов координации, а значит замедление реакции, рост издержек и, как следствие, снижение эффективности. Согласно общепринятому мнению, решение подобных проблем зависит в первую очередь от структуры компании.
В общем случае под структурой объекта понимается совокупность образующих его функциональных элементов и организация взаимосвязей между ними. Подразделения различных НГК имеют схожие функции. Поэтому задачи структурного проектирования в основном сводят к формированию взаимосвязей, реализуемых в организационной структуре компании.
Организационным структурам посвящено много работ, в которых внимание сосредотачивается на анализе их преимуществ и недостатков, эволюции, подходах к проектированию и других подобных. Вне поля зрения остаются вопросы интеграции организационной и технологической структуры НГК, а также взаимосвязи между организационно-технологической структурой компаний и хозяйственной структурой нефтегазового комплекса.
Под технологической структурой мы будем понимать средства (оборудование, здания, сооружения и т.д.) и способы их использования, объединенные для физической реализации цикла нефти от разведки до сбыта. Хозяйственная структура нефтегазового комплекса представляет собой состав и взаимосвязи образующих его хозяйственных единиц. Комплексный анализ организационных, технологических и хозяйственных структур позволяет ответить на многие вопросы, связанные с повышением эффективности и конкурентоспособности отечественных НГК.
В российских компаниях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура. Она строится по “шахтному“ принципу в форме иерархической системы служб (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), пронизывающих компанию сверху донизу. Практически все эксперты признают низкую эффективность такого построения крупной компании.
Одним из решений, обеспечивающих качественное повышение эффективности компании, считается переход на дивизиональную организационную структуру. Она основывается на формировании служб на уровне подразделений компании, выделяемых по продуктовому и географическому признакам. По сравнению с линейно-функциональной, в дивизиональной структуре управленческий ресурс высшего эшелона компании получает возможность сосредоточить свое внимание на стратегических задачах. Следуя корпоративной стратегии, на оперативном уровне дивизионы действуют самостоятельно. Также увеличивается скорость реакции компании на изменения в бизнес-среде за счет уменьшения объема данных, с которым работает каждый дивизион и сокращения числа управленческих звеньев, по которым проходит информация. Решаются проблемы управления диверсифицированными и географически распределенными компаниями. Повышается эффективность мотивации менеджеров за счет оптимизации распределения материальных стимулов по горизонтали.
В результате трансформации нефтегазового комплекса СССР в России сформировалось десять крупных вертикально интегрированных компаний (ВИНК), на долю которых приходится порядка 90% добычи нефти. Целесообразность перехода российских ВИНК на дивизиональную организацию нередко аргументируется примерами из западного опыта. В этом отношении напрашивается аналогия с началом 1990-х гг., когда подобным образом обосновывалась целесообразность создания в России самих ВИНК.
Действительно, анализ развития крупнейших (major) американских НГК позволяет найти аргументы в пользу дивизиональных структур. В 1970-х гг. среди крупнейших ВИНК США были компании с разновидностями и линейной, и дивизиональной структуры. К первому типу, в частности, относились: “Ashland“, “Atlantic Richfield“, “Conoco“, “Kerr-McGee“, “Occidental“, “Sun“, “Texaco“, “Unocal“. Ко второму — “Amoco“, “Chevron“, “Exxon“, “Mobil“, “Phillips“, “Shell“, “BP America“. В 2000 г. все крупнейшие американские ВИНК имели дивизиональные структуры. Существует мнение, согласно которому преимущества этих структур обеспечивают ВИНК победу в конкурентной борьбе за счет более высокой эффективности. Однако организационно-структурные изменения в компаниях США отражают только часть общей картины.
В конце 1970-х гг. в США насчитывалось 26 крупнейших НГК, в том числе 24 ВИНК. В 1990 г. вертикально интегрированными были 19 компаний из 23-х. В 2000 г. число ВИНК сократилось до 11 из 33. Нефтегазовые компании, имевшие в 1970-х гг. линейные структуры и вышедшие из списка ВИНК, в своем большинстве не прекратили независимого существования. Они отказались от конкурентной стратегии в форме вертикальной интеграции и сосредоточили свою деятельность в нефтедобыче или нефтепереработке. В 1990-х годах перечень крупнейших дополнили несколько быстро выросших нефтеперерабатывающих компаний.
И в случае американских ВИНК, и специализированных компаний, нет оснований говорить о переходе от линейно-функциональной структуры к дивизиональной. Дивизионализация стала естественным следствием транснационализации деятельности, а также слияний и поглощений. В первом случае дивизионами стали зарубежные предприятия компаний. Во втором — сохранившие операционную самостоятельность присоединенные компании.
Дивизиональную организационную структуру принято рассматривать как качественное развитие линейной, однако различий между ними меньше, чем кажется на первый взгляд. Главное, что их объединяет, это иерархический принцип подразделения сложного целого на составные части, связанные отношениями субординации по вертикали и координации по горизонтали. Родство организационных структур иллюстрируется на рис. 1.
В отечественной практике иерархический принцип традиционно является основой формирования не только организационных, но и организационно-технологических структур хозяйственных единиц. Его укоренение можно объяснить соответствием доктрине административно-командной системы управления экономикой страны. Как следствие, все хозяйство СССР превратилась в единую гигантскую организацию, построенную по иерархическому принципу, основными преимуществами которого являются универсальность и простота.
При формировании иерархической структуры НГК любого размера надо выполнить элементарную последовательность действий. На первом шаге определяется задача всей компании. Далее выполняется пошаговый анализ задачи. Для этого в задачах текущего уровня выделяются частные задачи следующего уровня, и так до уровня целесообразной детализации. В результате получается древовидная иерархическая схема задачи, как это иллюстрируется на рис. 1.
Синтез структуры НГК основывается на иерархической схеме ее задачи. Каждой частной задаче ставится в соответствие подразделение НГК, укомплектованное требуемым для ее выполнения технологическим обеспечением.
Наряду с достоинствами, принцип имеет и свои специфические недостатки. В частности, отличительной чертой иерархических структур является доминирование субординации над координацией. Каждое подразделение несет ответственность перед вышестоящим за выполнение определенной задачи, обеспечиваемое полномочиями по руководству подчиненными подразделениями. В результате при больших масштабах НГК сильно затрудняется реализация горизонтальных координационных связей между подразделениями низкого уровня (распределение работ, производственная кооперация, финансовый учет, контроль качества и т.д.).
Другим существенным недостатком является трудность выбора основания для подразделения сложного объекта на с
оставные части. В соответствии с правилами логики, в иерархической схеме должно выполняться условие единства основания деления, по крайней мере, в пределах каждого уровня.
При практической разр
аботке сложных структур выполнение названного условия удается лишь в редких случаях. Поэтому многие авторы предлагают подходы, базирующиеся на применении сразу нескольких различных оснований деления (функционального, структурного, целевого). Это приводит к выделению в структуре НГК нескольких параллельных субструктур и еще больше затрудняет реализацию горизонтальных координационных связей. Кроме того, отказ от выполнения условия единства основания деления ведет к появлению на высшем уровне интеграции нескольких параллельных задач, что затрудняет выбор критериев для оценки эффективности НГК.
При формировании структуры НГК особое значение имеет формулировка задачи и определение критериев для оценки эффективности ее выполнения.
Как субъект рыночных экономических отношений, НГК имеет только одну задачу — создание стоимости, которое можно интерпретировать по-разному. В случае частной НГК задача сводится к формированию дохода ее совладельцев. Задача государственной НГК состоит в создании стоимости в интересах государства. Это может быть доход от продажи нефти на экспорт, или обеспечение экономики топливом и сырьем на особых условиях и т.д.
Задача НГК, по сути, представляет собой описание в количественных показателях желаемого события, которое должно наступить в будущем. Например, таким событием является выход на целевые показатели доходности. Общая задача НГК является объединением частных задач более низкого уровня, в том числе разведки, добычи, транспортировки, переработки и сбыта нефти и нефтепродуктов. Каждая частная задача также определяет будущее событие и должна иметь свое целевое описание (например, добыть заданное количество нефти).
Для выполнения задачи на любом уровне интеграции необходимо реализовать определенные операции. Совокупность операций, необходимых и достаточных для выполнения задачи, представляет собой функцию НГК или ее подразделения. Иерархическая схема функции соответствует схеме задачи.
Результат, полученный при выполнении функции, может полностью совпасть с задачей только в случае простых дискретных задач. В частности, бурение одной разведочной скважины в точке с данными географическими координатами имеет только два возможных результата — успех и неуспех. Задача НГК описывает непрерывную последовательность взаимосвязанных событий, например, достижение запланированной доходности — завтра, через год, через пять лет. Выполнение задачи осуществляется в условиях неопределенности и ограничений.
Неопределенность в основном относится к характеристикам рынка нефти и нефтепродуктов — спросу и цене, определяемым экономической обстановкой, погодными условиями и т.д. Эти факторы трудно предсказать и они могут оказать на выполнение задачи как положительное, так и отрицательное влияние. Ограничениями являются параметры производства (например, дебит скважин), исполнение обязательств (необходимость отдавать долги), экономичность (удельные затраты ресурсов на выпуск продукции) и другие подобные. К категории задач часто относят инвестиции НГК в наращивание конкурентоспособности, защиту и расширение доли рынка, расширение сырьевой базы, диверсификацию, развитие технологии и т.д. Не являясь задачами, инвестиции обеспечивают выполнение задачи НГК в будущем и ограничивают в настоящем.
Вследствие влияния неопределенности и ограничений результат выполнения функции может быть успешным, то есть полностью совпасть с задачей, только с определенной вероятностью. В реальности это означает, что они никогда не совпадают.
На этой основе можно определить эффективность как показатель степени соответствия между предусмотренными задачей целями и реальными результатами выполнения функции НГК или подразделения в ее составе при действующих ограничениях.
Подобная простота и универсальность определения подразумевают конкретизацию показателя эффективности для каждого практического случая. Например, для сложных организационно-технологических, в том числе хозяйственных систем в зарубежных источниках применяется такая формулировка: “Показателем эффективности системы является вероятность того, что результат ее функционирования в определенных условиях окружающей среды на протяжении определенного периода времени будет соответствовать задаче системы в этих условиях“ [1].
Проиллюстрировать снижение эффективности компании с ростом глубины и разветвленности ее иерархической структуры можно на простом примере. Предположим, что НГК объединяет два предприятия — добывающее и перерабатывающее. Естественно, что общая эффективность НГК зависит от индивидуальной эффективности предприятий, связанных единой технологической цепочкой. Значение эффективности не является незыблемым свойством НГК, а определяется множеством событий, наступающих с той или иной вероятностью. Для наглядности предположим, что вероятность эффективного функционирования каждого из предприятий p=0,90. В простейшей интерпретации это означает, что 90% всего времени работа каждого предприятия характеризуется показателями, обеспечивающими эффективное выполнение задачи всей НГК. В условиях примера вероятность эффективного функционирования НГК будет равна вероятности одновременного эффективного функционирования обоих предприятий в ее составе, т.е. P=p·p=0,81. Если в составе НГК будет три предприятия (например, добавится сбытовая сеть), то при тех же условиях P будет равна уже 0,73. Конечно, эта иллюстрация является упрощенной. Однако и в более сложных моделях, и в реальной жизни эффективность падает по мере развития иерархической структуры.
Эффективность НГК можно повысить. Например, увеличить численность персонала, что повысит вероятность выполнения производственных операций в нужные моменты времени. Можно расширить сырьевую базу, что повысит вероятность добычи нужных объемов нефти. В любом случае повышение эффективности будет сопровождаться ростом затрат. Причем с ростом глубины и разветвленности иерархической структуры удельные затраты на обеспечение требуемого уровня эффективности будут расти опережающими темпами.
При создании нефтегазодобывающего комплекса СССР была поставлена задача максимизации государственных доходов от экспорта нефти без ограничений на затраты экономических ресурсов. Выполнение задачи основывалось на быстром освоении и форсированной разработке практически всех крупных месторождений нефти на территории СССР путем мобилизации очень больших объемов материально-технических, людских и прочих ресурсов. Этим была определена организационно-технологическая структура комплекса, в целом сохранившаяся в современных российских ВИНК.
Основными хозяйственными единицами в составе нефтегазодобывающего комплекса СССР были объединения, базировавшиеся в городах на территории нефтегазоносных провинций. В составе объединения выделялись нефтегазодобывающие управления (НГДУ), в задачу которых входило выполнение всех операций разработки одного или нескольких близко расположенных месторождений, а также обеспечивающие подразделения с ответственностью за бурение, капитальный ремонт, строительство скважин и т.д.
Масштабность и сложность организационно-технологической структуры нефтегазодобывающего комплекса хорошо иллюстрируется составом подразделений НГДУ.
НГДУ обычно включает несколько цехов добычи нефти и газа и цехов поддержания пластового давления. Основные цеха находятся под управлением центральной инженерно-технической службы. Добытое сырье по системе трубопроводов направляется в цех подготовки и перекачки нефти, где она проходит сепарацию, отделяется от воды и соли и, проходя узел учета, направляется потребителям.
Для выполнения ремонта скважинного оборудования в состав НГДУ входят цеха подземного ремонта и капитального ремонта. Обеспечение производства осуществляет база производственного обслуживания. В состав НГДУ входит несколько вспомогательных цехов. В том числе: производственно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования, выполняющий р
емон
т наземного оборудования, машин и механизмов; цех подготовки производства, выполняющий ремонт подземного насосного оборудования и других компонентов установок принудительной механизированной добычи; цех пароводоснабжения, обеспечивающий теплом производств
енны
е и бытовые сооружения; цех технического обслуживания и ремонтов трубопроводов и ликвидации аварий; цех автоматизации производства, осуществляющий ремонт, наладку и эксплуатацию средств автоматизации; цех метрологического обеспечения производства занимающийся испытанием датчиков, манометров, счетчиков нефти, газа и воды, а также их ремонтом.
Для выполнения задачи нефтегазодобывающего комплекса СССР была создана масштабная структура со множеством параллельных хозяйственных единиц и подразделений в их составе. Каждое подразделение оснащалось всем технологическим обеспечением, необходимым для выполнения его частной задачи — сооружениями, оборудованием, персоналом. В результате задача была выполнена с высокой эффективностью, но ценой крайне неэкономного расходования всех видов экономических ресурсов.
Сочетание высокой эффективности с высокими затратами в целом характерно для иерархических организационно-технологических структур. Одним из наиболее ярких примеров такой структуры являются вооруженные силы. Структура оборонно-промышленного комплекса СССР также была построена по иерархическому принципу. Эффективное выполнение задачи создания современных вооружений, космической программы и других подобных проектов обошлись нашей стране дорогой ценой.
Оценка эффективности НГК или ее подразделения имеет смысл только при соотнесении с затратами экономических ресурсов (капитал, запасы сырья, трудовые ресурсы и т.д.). Одним из способов улучшения характеристики “эффективность-затраты“ является сокращение “мощности“ — глубины и разветвленности структуры НГК (не следует смешивать с упрощением структуры), наглядным индикатором которой является соотношение между численностью персонала и производственными показателями. Значительно меньшую мощность структуры западных НГК по сравнению с российскими можно проиллюстрировать представленными в табл. 1 данными.
Крупнейшие западные НГК непрерывно реализуют мероприятия по сокращению мощности своих структур. В частности, одним из следствий слияний и поглощений в нефтегазовой отрасли США в период 1980–1998 гг. стало уменьшение численности работников на 60%. Сокращение персонала в результате слияния “Exxon “ с “Mobil“ и “BP“ c “AMOCO“ составило 15.000 человек (9.000 и 6.000 соответственно). Это соответствует 3% от общей численности персонала всех транснациональных НГК в мире и 1% от численности занятых в нефтегазовой отрасли США [2]. Снижение издержек конгломерата “Exxon-Mobil“ только от сокращения численности персонала и закрытия избыточных офисов оценивается в 730 млн. долл. в год.
В последнее десятилетие ХХ в. в России наблюдался обратный процесс. Существуют оценки, согласно которым за этот период численность промышленно-производственного персонала в нефтедобывающей отрасли России выросла в 2 раза, в то время как добыча нефти снизилась более чем на 40% [3]. Если в российских ВИНК численность работников составляет порядка 5 человек на скважину, то в США и Канаде этот показатель равен 0,1–0,2.
Проиллюстрированные в табл. 1 различия объясняются хорошо известной особенностью хозяйственной структуры нефтегазового комплекса западных стран, представленной большим количеством НГК и сервисных компаний. Западные НГК не имеют подразделений, которые осуществляют освоение месторождений, строительство нефтяных скважин, оснащение скважин оборудованием для добычи нефти и ремонт этого оборудования, а также других подобных функций. Другими словами, всех тех подразделений, которые входят в состав НГДУ и составляют основную массу технологической структуры российских ВИНК.
Выполнение технологических функций западные НГК передают на контрактной основе сервисным компаниям. Некоторые из них настолько малы, что численность персонала составляет всего несколько человек. Есть и гигантские транснациональные корпорации, в том числе четыре крупнейших — “Schlumberger“, “Baker-Hughes“, “Halliburton“ и “Weatherford“.
Таким образом, западные НГК, в отличие от российских, имеют организационную структуру и не имеют технологической структуры. С учетом такого коренного различия логично сделать вывод об ограниченной применимости подходов к проектированию и формированию организационных структур западных НГК к организационно-технологическим структурам российских ВИНК.
С другой стороны, для решения проблем повышения эффективности российских ВИНК особый интерес имеет анализ зарубежного опыта формирования оптимальной по эффективности-затратам интеграции между НГК и сервисными компаниями. Этот опыт, по сути, отражает интеграцию между организационными и технологическими структурами и может иметь безусловную полезность в отечественной практике.
Задачи интеграции НГК и сервисных компаний можно разделить на два уровня. Первый относится к взаимодействию между небольшими компаниями. В частности, в США число сдающих отчетность НГК равно примерно 8.000, причем среднесуточная добыча 95% из них составляет 300 баррелей в сутки. Количество сервисных компаний еще больше. Очевидно, что сотрудничество между имеющей несколько скважин НГК и такой же по масштабам сервисной компанией может быть основано на личном опыте и здравом смысле их владельцев.
Второй уровень относится к взаимодействию между крупнейшими транснациональными НГК и сервисными корпорациями. Масштабы и сложность их операций таковы, что решить проблемы интеграции можно только пользуясь соответствующим инструментальным обеспечением. Его основу составляет методология на основе функционально-системного принципа.
С позиций функционально-системного принципа технология не ограничивается производственным оборудованием и способами его использования, но включает в себя все элементы средств и способов, необходимые для выполнения определенной по содержанию и целесообразной по назначению хозяйственной функции в виде производства продукции или выполнения услуг. В таком понимании технологии ее развитие составляет примерно половину всего экономического роста индустриально развитых стран запада [4].
К категории средств относятся материальные факторы хозяйственной деятельности, такие как производственные сооружения и площади, оборудование и приспособления, энергия, сырье, полуфабрикаты. К категории способов относятся нематериальные факторы, в частности, организация и управление, квалификация, профессиональный опыт и мотивы персонала, регламенты, стандарты, содержание различного рода документации и т.д. Все элементы средств и способов должны быть выверены количественно и качественно по их необходимости и достаточности для выполнения определенной хозяйственной функции и органически увязаны в единый технологический комплекс.
Важная особенность принципа заключается в том, что сложные функциональные системы в форме технологических комплексов могут быть разделены на подсистемы, причем каждая из них на соответствующих уровнях сложности также будет представлять собой технологический комплекс. Правила, которыми следует руководствоваться при подразделении систем, устанавливаются следующими определениями:
Функциональная система — на любом уровне сложности представляет собой комплексную совокупность средств и способов, обеспечивающую выполнение целесообразной функции, содержание которой соответствует данному уровню сложности.
Подсистема — на любом уровне сложности представляет собой составную часть системы, необходимую для выполнения функции всей системы, но не способную выполнить эту функцию самостоятельно.
Важнейшим отличием функционально-системного принципа от традиционного иерархического является использование понятия функциональной системы в качестве единственного основания подразделения сложной структуры из всех возможных.
Это поз
воляет упорядочить процесс формального анализа объекта в форме иерархической схемы. Иллюстрация подразделения структуры российской ВИНК в одном из возможных “вертикальных разрезов“ приведена в табл. 2.
Построить аналогичное сечение для структуры западной НГК невозможно. Предельным уровнем конкретизации будет технологический комплекс, объединяющий средства, к которым относят
ся место
рождения с базовой инфраструктурой добычи (скважины, трубопроводы и т.д.) и способы — технические и финансовые планы его освоения и разработки, нормативно-правовая документация, контракты с сервисными компаниями. Как это показано в табл. 3, детализация закончится на шестом уровне. То есть там, где заканчивается организационная структура НГК и начинается технологическая. Уровни ниже шестого будут заполнены сервисными компаниями, представляющими собой отдельные технологические комплексы (малые компании) или их группировки (средние и крупные сервисные группы). Таблица 3.
Реализация функционально-системного принципа имеет ряд важных аспектов. Первый проистекает из неразрывности средств и способов их применения на всех уровнях интеграции технологии.
В качестве простейшего технологического комплекса в табл. 2 представлено крепежное устройство в виде болта с гайкой. Он отнесен к нулевому уровню сложности, поскольку в его составе невозможно выделить какие-либо более простые комплексы. Функция комплекса состоит в креплении двигателя. Способом выполнения функции является навинчивание гайки на болт.
Высокая эффективность технологии обеспечивается только согласованным развитием материальных средств и способов их применения. Необходимость в этом обусловливается усложнением средств, главным образом под влиянием научно-технического прогресса. Ранее, при сравнительно простых и медленно изменяющихся средствах выполнения тех или иных функций, развитие способов выражалось и исчерпывалось постепенным накапливанием навыков персонала. Сегодня такой подход уже не достаточен и для развития способов необходимо выполнение специальных целевых разработок.
В зарубежной практике средства и способы объединены в составе сервисных компаний. Для них обычным делом является, например, разработка и производство нефтедобывающего оборудования, подбор его типов и моделей к условиям конкретной скважины, а также техническое сопровождение в процессе эксплуатации. В российской практике разработка и производство оборудования, как правило, отделены от его эксплуатации, т.е. существует разрыв между развитием технологических средств и способов. Рисунок 2.
Следующий аспект реализации функционально-системного принципа состоит в формировании гибких взаимосвязей между частными задачами НГК и технологией. В зарубежной практике эти взаимосвязи реализуются в форме матричной хозяйственной структуры нефтегазового комплекса (не следует смешивать с матричной организационной структурой). В такой структуре основной формой отношений является координация, а не субординация, доминирующая в иерархической структуре. В результате один и тот же технологический комплекс может использоваться для выполнения нескольких частных задач.
Иллюстративная схема матрицы отношений между задачей и технологией представлена на рис. 2. Для наглядности и с учетом табл. 2 и 3 реализация функционально-системного принципа представлена в сравнении с иерархическим. Горизонтальными линиями на схеме показаны технологические средства и способы выполнения функций. Возможности их использования ограничиваются допустимыми затратами.
Вертикальными линиями показаны функции, обеспечивающие в совокупности выполнение частных задач в составе задачи. Технологическая структура формируются в точках пересечения линий путем установления соответствия между функцией и комплексами средств и способов по критерию их необходимости по составу и достаточности по количеству.
На каждом уровне интеграции различные технологические комплексы могут быть отнесены к определенным отраслевым группировкам. Например, в нефтедобыче можно выделить такие группировки, как “разведка“, “строительство скважин“, “механизированная добыча“ и т.д. В пределах этих группировок определяется следующий уровень видового разнообразия комплексов. Например, в отраслевую группировку “механизированная добыча“ войдут группировки “добыча центробежными погружными электронасосами“, “штанговыми насосами“, “винтовыми насосами“, “газлифтом“. Детализацию можно продолжать вплоть до предельного уровня конкретизации, как это показано в табл. 2.
Понятно, что одна и та же задача, например, подъем на поверхность требуемого количества нефти, может быть выполнена технологическими комплексами, отличающимися по составу и количеству элементов. Все возможные комплексы, обеспечивающие выполнение одной и той же задачи, образуют целевую группировку. Комплексы в группировке будут различаться по эффективности выполнения задачи в конкретных условиях и затратам.
Еще один аспект реализации функционально-системного принципа состоит в том, что матричная схема взаимосвязей между частными задачами нефтегазовой компании и технологическими комплексами отражает не только фактическую, но и потенциально возможную структуру компании на каждом уровне сложности. Это позволяет рассматривать сложную структуру в динамике и управлять ее развитием сообразно текущим и прогнозируемым характеристикам внутренней и внешней бизнес-среды компании.
Формирование и развитие технологических комплексов зависит от возможностей создания и использования средств и способов и ограничивается ресурсами. Из этого следует необходимость руководствоваться в синтезе структуры компании (НГК или сервисной) принципом выбора наилучшего из реально возможного. Матричная схема обеспечивает реализацию этого принципа путем соотнесения показателей “эффективность-затраты“ технологических комплексов в целевых группировках на всех уровнях сложности.
Реализация методологии на основе функционально-системного принципа основывается в зарубежной практике на подготовке по определенным правилам следующих трех основных плановых форм:
- Объединенного стратегического плана целей и задач;
- Комплексной программы;
- Предметного бюджета.
Взаимосвязь форм показана на рис. 3. В Объединенном стратегическом плане определяются цели и задачи развития компании, а также требования к составу технологических комплексов в ее структуре. План разрабатывается на перспективу соответственно продолжительности реализационного цикла, т.е. периода времени, необходимого для формирования технологических комплексов, удовлетворяющих прогнозируемым характеристикам бизнес-среды. Продолжительность реализационного цикла нефтегазового месторождения исчисляется десятилетиями. Для строительства и ввода в эксплуатацию предприятия по выпуску оборудования, или сервисного центра может быть достаточно и нескольких месяцев.
В Комплексной программе развития на перспективный период (обычно продолжительностью 3–5 лет в зависимости от масштабов структуры), определяются условия и порядок выполнения требований стратегического плана, в том числе размеры затрат и потребности в ресурсах для создания и использования технологических комплексов. На уровне программы осуществляется формирование и выбор предпочтительных комплексов в составе целевых группировок.
Формой реализации программы являются разработка и исполнение Предметного бюджета. В бюджете ассигнования выделяются для выполнения конкретных задач с распределением по организационным компонентам, участвующим в их выполнении сообразно предметной специализации. В составе основных форм структурно-технологического планирования бюджет разрабатывается на один год соответственно естественному циклу хозяйственных процессов. В связи с разработкой бюджета уточняется, корректируется и продолжается на один год в будущее содержание всех других
плановых фо
рм. В этом заключается принцип непрерывности планирования, позволяющий оперативно реагировать на любые изменения в бизнес-среде. Рисунок 3.
Полный комплекс плановых форм имеет более сложную структуру и включает еще ряд документов. К ним, в частности, относится Стратегический меморандум, в котором цели и задачи развития компании определяются на перспективу в 20–30 лет. Стратегический план распределения ресурсов составляется на тот же период, что и Программа, служит для согласования о
пределенных
в Объединенном стратегическом плане целей и задач с перспективной ресурсной базой. Нетрудно заметить, что комплекс плановых форм является отражением матричной схемы структуры компании на функционально-системной основе.
Методология управления структурно-технологическим развитием предполагает необходимость развитого прогнозно-аналитического обеспечения. К его основным задачам относится, во-первых, прогнозное изучение возможностей формирования новых технологических комплексов. Во-вторых, — сравнительная оценка альтернативных комплексов по эффективности и затратам, связанным с их созданием и использованием. Эти оценки являются исходными данными для принятия решений по оптимизации структуры компании.
Кроме рассмотренных, методология обеспечивает выполнение ряда других задач. Важное значение имеет задача приведения целей и задач развития в соответствие с существующей структурой компании. Для этого выполняются итерации, в результате которых состав и содержание целей и задач приводится в соответствие с фактической структурой. Эта структура, в свою очередь, последовательно перестраивается соответственно актуальным целям и задачам, а также экономическим, научным и техническим возможностям.
Другой важной задачей является стимулирование НТП в качестве главного современного фактора развития технологии. Это осуществляется путем целенаправленного определения и всестороннего обеспечения тематики научных исследований и опытно-конструкторских разработок, ориентированных на качественное развитие элементов средств и способов в технологических комплексах и комплексов в целом.
Следует особо отметить, что задачи методологии структурно-технологического развития ограничиваются только целенаправленным, пропорциональным и сбалансированным развитием НГК и сервисных компаний на современной научной и технической основе. Они не распространяются на процесс производства, который организуется и регулируется на основе рыночных отношений.
Выводы:
1. Иерархический принцип в основе формирования организационно-технологических структур содержит объективные предпосылки к опережающему росту затрат всех видов экономических ресурсов по отношению к эффективности. Это ограничивает конкурентоспособность российских ВИНК по сравнению с западными НГК. Переход российских ВИНК на дивизиональную организацию не создает основы для качественного роста эффективности.
2. Одной из основ высокой эффективности западных компаний является исторически сформировавшаяся матричная хозяйственная структура нефтегазового комплекса. На протяжении последних 20–30 лет, в связи с усложнением условий добычи и ростом конкуренции, за рубежом была разработана и реализована методология управления структурно-технологическим развитием на основе функционально-системного принципа. Это позволило добиться максимизации эффективности, а значит и конкурентоспособности компаний при целесообразных затратах. Одним из следствий внедрения методологии стало укрупнение НГК и сервисных компаний.
3. Методология и зарубежный опыт ее применения могут быть использованы в практике организационно-технологической реструктуризации российских ВИНК. Большую роль в адаптации и содействии практической реализации методологии могут сыграть российские консультационные компании, располагающие соответствующими знаниями и опытом.
Литература:
1. B.J. Blanchard, W.J. Fabricky. Systems Engineering and Analysis, 3rd Edition, Prentice-Hall, Inc., 1998, 738 p.
2. Statement of Jay Hakes, Administrator, Energy Information Administration, Department of Energy, Before the Subcommittee on Energy and Power Committee on Commerce U.S. House of Representatives, 1999, March 10.
3. Крюков В.А. Еще раз о вертикальной интеграции и о том, что она дала российскому нефтегазовому сектору. Нефтегазовая вертикаль, 1999, №4, с.56.
4. Lawrence J. Law, “Sorces of Long-Term Economic Grouth,» Mosaic of Economic Grouth, ed. R. Landau, Stanford, CA: Stanford University Press, 1996, p. 79–81.
